中國汽車論壇 | 飛書服務車企：從組織到業務，從成本中心到效益中心

2023年7月5-7日，由中國汽車工業協會主辦的第13屆中國汽車論壇在上海嘉定舉辦。本屆論壇以“新時代新使命新動能——助力建設現代化產業體系”為主題，設置“1場閉門峰會+1個大會論壇+16個主題論壇+N場發布”共18場會議及若干發布、展示、推廣等活動，旨在凝聚各方力量，形成發展共識，為建設現代化產業體系貢獻汽車行業的智慧和力量。其中，在7月7日上午舉辦的“主題論壇七：數字化轉型，汽車產業發展新引擎”上，飛書汽車行業嘉賓發表精彩演講。以下內容為現場演講實錄：

感謝各位，感謝協會給到飛書這樣一個寶貴的機會，把我們過往在汽車行業積累的經驗和實踐，與各位做一個分享。

飛書在汽車圈里最早可能是“新勢力”以及創業公司在使用，今天我們在產業鏈上下游已經有了很多客戶。

(資料圖片僅供參考)

汽車行業變遷速度很快，我們最近跟一家互聯網車企交流，這個企業主跟我們聊一件事，他最近聽說一個很有意思的現象，說門店這邊有反饋一個需求，女性車主在4S店試駕時都會搖一下后視鏡，看一下自己的狀態怎么樣。甚至他們去調研，說女性車主剛上車時甚至會把一部分通勤時間，大約5-10分鐘去化妝。

4S店給到他們的這個信息，僅僅是一條信息，但是背后反饋給產品的要求是給后視鏡加上美顏功能，這個需求就挺有意思的。企業主告訴我們，研發、車型、用戶偏好，可能我們會以為這是個性化需求，但其實，實現后視鏡美顏功能要5年以上，我們能不能加快研發速度，在一年以內就把美顏功能在后視鏡上實現，讓客戶帶來更好的感受。

大家經常會提數字化轉型，我們說數字化轉型的本質，是為了應對高度不確定性，在當中尋找一些確定性的關鍵點。

飛書從2019年開始跟一些“新勢力”車企合作，包括像理想、蔚來、小鵬等。我們曾經跟理想有過一次非常深入的交流。理想提到兩種組織概念和模式，相對傳統組織會偏向汽車的工業制造的邏輯，但在理想汽車，李想自己提到我們沒有辦法像BBA這樣大規模的成本投入，比如4S店上面，就必須做自己直營的4S店門店，這就意味著員工畫像其實越來越多元，涵蓋了門店，涵蓋了軟件的應用、全棧開發、研發等等。

對汽車行業轉型的趨勢，對于人的要求，或者是數據素養的要求，其實提到一個新的高度。回到一個原點的問題，就是我們的數字化部門他們能做什么？

我們看到數字化部門面臨的挑戰，包括可能有不同背景多元化的同事在一個團隊，我們希望大家都能很好地融入，并且在其中貢獻觀點，像剛剛提到后視鏡的例子，怎么能夠從4S店快速透傳到產品、研發、技術，能讓消費者的需求實現？

一、戰略落地

數字化轉型一定是一號位承擔的，我們剛剛看到廣汽提到的實踐，針對關鍵核心人員的考核。我們看一下具體是怎么做的？這里舉一個理想汽車的案例。

1、多元。相比較傳統的組織來講，大多數人員都來自于傳統的汽車行業，智能車企團隊更加多元，自動駕駛、座艙、營銷體系等團隊要在一條鏈條中加速協作，新的解決方案出來非常關鍵。

2、協同。一旦有新的血液加入的時候，如何很快速能夠營造一個共同的工作語言，這件事情其實并不容易。

3、敏捷化。很多新產品對標30萬以上車型，要求具備精準理解這波中高端消費者的人群畫像，以及快速反應在產品和產研端。

從多元協同、敏捷化角度來講，其實是對新勢力的汽車去向提出了更高的要求。

這是模擬的理想戰略圖，這本身也是李想本人最喜歡的飛書某一個模塊的功能。這個功能其實像一張戰略落地的地圖。某一位leader核心的OKR，目標跟關鍵舉措，如何一層一層被分解下去？就是從戰略到目標或者叫戰略運營、落地，以及最后到事情、項目的過程性管理。這也是理想汽車六周年時，提到從2018年開始使用OKR經歷了一些曲折，但最終堅持下來了。

從理想開始接觸OKR，運用挑戰型OKR，到轉型承諾型OKR，以及到現在大力引入華為PBC個人績效管理的方式，跟OKR結合，飛書在理想汽車，用OKR承載了KPI和PBC的模式，OKR是一個很好的基礎。

二、協作流程

整個產業鏈的鏈條當中，尤其內部非常多的協作部門要通力協作，像是公司級的OKR，真正重要的事情一定是在協作過程當中完成的。在這個里頭，我們能做什么呢？

核心的一個原則，要關注“重要不緊急”的事情。

1、群。剛剛提到飛書是一個協作平臺，和傳統辦公軟件的區別之一，是告別了單一群聊的方式。舉個例子，我們拉公司大群做內容宣貫，大家下面回復“好”、“收到”的表情，不用你一言我一語地回復文字。群信息往往是碎片化的，很難形成資產沉淀下來。我們盡可能武裝這個群，比如說群里面有BI看板，飛書多維表格跟業務系統做一個串聯，打開群的同時所有業務數據經營的情況、銷售的情況一目了然。

2、開會。借鑒了亞馬遜開會的方式，我們內部叫做飛閱會。我們內部也有不少會，但是會議的時長和開展的形式會有所不同，會有幾個前提：所有的會議一定有一篇文檔；會議的時長一般不會超過30分鐘，前15分鐘默讀文檔，后面15分鐘圍繞文檔右手邊的評論做聚焦討論，最后5-10分鐘把會議結論和行動計劃艾特相關負責人。

3、翻譯。飛書自帶的翻譯能力和實時傳譯的能力支持16種語言，最近又多了一種。出海對于車企來講也是挺重要的命題，海外信息安全性被提到很重要的高度，飛書能提供一套解決方案。

我們做了非常多的經驗沉淀，車企研究院當中尤其是核心的研發部門，我們說它是內網的結構，內網的結構如果純粹用物理內網效率是低的，我們用VPN專線的方式，讓信息在安全的環境下進行流通。飛書原生的安全能力能夠很清晰定義是誰在什么時候，在什么環境下具體做了什么事，產生了什么行為，我們從文件的加密到DLP，到粘貼的保護水印，確保研發人員無法外泄內容，這是非常關鍵的信息。

三、執行準確

剛剛提到了目標管理，針對執行準確，業務價值上要服務好員工，我們有一個價值主張叫做以“高頻”帶“低頻”。

“高頻”就是虛擬環境、虛擬的協作環境、溝通的場景，這就是我們定義的“高頻”?！暗皖l”可能是什么呢？可能是一些業務系統或者是審批的系統。像今天我們提到的像煙囪式的業務系統，本身來講是一個非常低頻的場景，我們在這些低頻的場景當中，去花費大量的人力財力。所以我們期望通過飛書的高頻場景，去帶動貫穿汽車制造價值鏈的業務場景，讓業務活起來，來看多少人真正用系統、時長是怎么樣的，才能更好評估這些業務系統實際給公司帶來的價值。

這里有兩個概念，我們把業務開展的階段分成兩個階段：

1、有一部分業務處在穩態階段，這是偏傳統的業務，集成化程度非常高的系統，里面有很多的業務系統，MES系統、ERP系統，針對這些系統就是我們剛剛提到的以“高頻”帶“低頻”。

2、有一些敏態業務，比如說一些創新的業務，比如說一些新的技術，要突破研發的東西，或者是新成立的合資公司。

針對剛剛提到的虛擬環境，打開飛書的工作臺，公司一些重要事情的宣貫，像我們在蔚來汽車，打開蔚來的工作臺，有最新車型的展示，甚至公司內部文化的宣貫，包括一卡通。

回到穩態業務，真正能夠把存量應用整合起來，讓用戶的割裂感更加少，從而帶來對于工作愉悅的效率，這件事情我們覺得可以通過飛書來解決，同樣飛書有很強的集成的能力，可以把業務系統對接到飛書高頻的協作場景當中來。

江汽用飛書之前，通過人工手動的方式去撈，ERP成本高，包括一些問題任務的處理，后續跟蹤也容易有問題?，F在飛書和ERP系統直接拉通，員工可以實時收到信息提醒，整個信息流被打通，只花了半天時間就幫ERP系統上線飛書了。

蔚來汽車，蔚來有一個服務臺叫“HELP”，當你搜索ES8車型，出來的一定不是繁雜的信息，聊天記錄或是碎片化的文字，而是會根據你過往的用戶習慣給到優先級更高的信息，這背后是飛書搜索的能力。

針對敏態業務，我們覺得很關鍵的是給每一個一線員工提供輕量化工具。我們以前說“表哥表姐”都是神人，用Excel很厲害的人，但是如果在飛書上想低成本把事情做好，不一定是“表哥表姐”。飛書多維表格，是比較“傻瓜式”、輕量化的數據庫工具，能夠跟業務系統拉通，做日常的BI看板，包括一些巡檢場景，能夠讓敏捷化業務跑得更快。

從降本的角度來講，理想的物料管理、缺料提醒，每年實際節省人工費用27萬元，所有制造業、汽車業的客戶，上線飛書后內部都會算筆賬，飛書的成本多少，在不同場景，會議場景、業務場景、協作場景能夠帶來的價值是多少？我們曾經做過一個統計，一般來講大概會有很多倍ROI的回報。

四、組織層面

汽車的上下游很廣，整合產業鏈的能力，決定了產業認知以及效率的提升，針對主機廠與各級供應商之間怎么跨組織工作，飛書也能提供解決方案。

像我們華東汽車電子的領先企業，他用飛書去做供應商的管理、導入、審核，包括投訴的管理，質量問題的管理，度量的監測等等。

理想汽車的缺料物料，疫情期間把各個系統都打通了，如果某一個環節出現問題，處理預警的效率能夠有非常大的提升。

包括上汽通用五菱，我們和五菱最早的合作從銷售公司開始，我們的抖音營銷方案，每個月給五菱提供17萬條銷售線索，通過飛書管理銷售線索，給2000多家4S門店提供內容素材、數據分析、任務推送等等。除了協作本身的價值，業務層面帶來的增量，也是飛書非常關鍵的能力。

我們非常榮幸從很早前就開始服務汽車行業，從主機廠“蔚小理”、路特斯、哪吒汽車等，前10名的新勢力車企里飛書占了8家左右，在三電、智能駕駛領域，飛書服務的企業相對來講占比也高一些。這只是一個開始，未來希望能服務更多企業，與大家共創汽車行業的優秀實踐。謝謝大家！

（注：本文根據現場速記整理，未經演講嘉賓審閱）