愛立信：第一代移動手機三巨頭之一

導(dǎo)讀

【資料圖】

在信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)快速發(fā)展的背景下，手機行業(yè)的更迭猶如大浪淘沙。隨著通信網(wǎng)絡(luò)開啟 1G、2G、3G 乃至邁向 6G 的升級旅程，一批批手機王者先后誕生，在時代浪潮的洗禮中逐漸暗淡或煥發(fā)新生。細(xì)數(shù)手機行業(yè)發(fā)展史上的諸位王者，各個身懷絕技卻發(fā)展各異。現(xiàn)推出手機行業(yè)系列案例，通過梳理幾大手機企業(yè)的發(fā)展歷程及競爭優(yōu)劣以揭示該行業(yè)的風(fēng)云變幻。本期關(guān)注——愛立信。

1876 年成立的愛立信，曾是全球固定電話系統(tǒng)的領(lǐng)頭企業(yè)之一。隨著移動通信技術(shù)的發(fā)展和 2G（GSM）標(biāo)準(zhǔn)的推廣，愛立信將其業(yè)務(wù)范圍拓展至移動通信領(lǐng)域，并在 2000 年之前與摩托羅拉、諾基亞共同成為早期全球移動手機的三巨頭。由于發(fā)展不利，2001 年，愛立信將手機生產(chǎn)外包，并于之后與索尼公司合資成立 " 索尼愛立信 " 公司共同經(jīng)營手機業(yè)務(wù)。在經(jīng)過近十年的努力后，該合資公司的股權(quán)被索尼收購，愛立信基本退出手機業(yè)務(wù)。是什么因素促使愛立信崛起，又是什么因素帶來其手機業(yè)務(wù)后續(xù)的退出？

【中國金融案例中心 文：弋雋雅 編輯：謝彬彬 】

Part 1 愛立信的創(chuàng)立和擴張

1.1 創(chuàng)業(yè)故事：機械師愛立信的啟程

1876 年，一位名叫拉什 · 瑪格納斯 · 愛立信（Lars Magnus Ericsson）的機械師在瑞典首都斯德哥爾摩開了一家電報設(shè)備修理店，這就是愛立信公司的前身 L.M.Ericsson。拉什 · 愛立信曾在瑞典的一家奧勒公司任職修理師，并多次獲得資助前往德國和瑞士學(xué)習(xí)電報工程的相關(guān)技術(shù)，因此其技術(shù)高超。在 L.M.Ericsson 公司發(fā)展早期，拉什 · 愛立信憑借自己的技術(shù)和經(jīng)驗，制造了用于鐵路系統(tǒng)的撥號電報儀器以及小型社區(qū)的防火電報系統(tǒng)，這些產(chǎn)品為愛立信公司的早期發(fā)展帶來了鐵路、消防部門的用戶訂單。

圖 1 愛立信的創(chuàng)始人拉什 · 瑪格納斯 · 愛立信

（來源：公開資料）

同年，美國亞歷山大 · 格雷厄姆 · 貝爾（Alexander Graham Bell）申請了全球第一臺電話機的專利。1877 年，電話被引入瑞典。通過購機拆解和維修用戶損壞的電話機，拉什 · 愛立信掌握了電話技術(shù)，并在 1878 年生產(chǎn)出自己的電話機進(jìn)行銷售。由于產(chǎn)品性能出色且價格遠(yuǎn)低于同類產(chǎn)品，L.M.Ericsson 的電話機受到了本地用戶的歡迎。1880 年，貝爾公司的電話網(wǎng)絡(luò)進(jìn)軍瑞典。為了獲得自身發(fā)展，L.M.Ericsson 也參與了幾個城市的電話招標(biāo)，并在正面競爭中成功擊敗美國對手，證明了自身的技術(shù)和實力。于是，L.M.Ericsson 拓展了固定電話網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，并向瑞典的電話公司和歐洲運營商提供設(shè)備。1890 年，L.M.Ericsson 開始全面開拓海外市場，逐漸進(jìn)入俄羅斯、美國、英國、挪威、丹麥、芬蘭、澳大利亞、新西蘭、南非、墨西哥、法國、匈牙利、奧地利等國家。1900 年至 1905 年，年事已高的創(chuàng)始人拉什 · 愛立信逐漸出售自身的公司股票并辭去總經(jīng)理和董事長職務(wù)。

1.2 峰回路轉(zhuǎn)：有線電話業(yè)務(wù)擴張

1900 年左右，L.M.Ericsson 公司的業(yè)務(wù)遍布海外，95% 的銷售額都來自瑞典以外。獨特的地理位置使愛立信在 1914 年第一次世界大戰(zhàn)爆發(fā)之后，因貨物無法運出而遭受重創(chuàng)。為了度過經(jīng)營危機，L.M.Ericsson 公司與斯德哥爾摩公眾電話公司（SAT）合并；而這場合并帶來的股權(quán)轉(zhuǎn)移導(dǎo)致了一場長達(dá)數(shù)十年的控制權(quán)爭奪戰(zhàn)。在瑞典三大銀行的幫助下，直到 1960 年瑞典投資者才完全收回了愛立信的股權(quán)，避免愛立信的股權(quán)落入競爭對手美國國際電話電報公司（ITT）之手。在經(jīng)歷股權(quán)爭奪戰(zhàn)的同時，愛立信再一次遭受了二戰(zhàn)的打擊，海外資產(chǎn)被摧毀，商品運輸也受到了阻礙；在此期間，為了存活，愛立信不得不臨時轉(zhuǎn)行，為軍隊生產(chǎn)電話、飛機儀表、機槍彈藥等軍用物資。

20 世紀(jì) 70 年代到 80 年代，全球電信市場開始解除管制，愛立信有機會進(jìn)入以往關(guān)閉的市場。當(dāng)時，愛立信的主打產(chǎn)品是電子交換系統(tǒng) AKE，然而 AKE 的速度慢且價格昂貴，愛立信屢次在競爭中輸給美國國際電話電報公司（ITT）、美國通用電話電子公司（GTE）和西門子等對手公司。面對競爭失利，愛立信下定決心研發(fā)新一代產(chǎn)品，經(jīng)過 7 年多的努力，1976 年其子公司研發(fā)出 AXE，即世界上首臺全數(shù)字交換機（A —電話系統(tǒng)、X —交換系統(tǒng)、E —程控的）。由于技術(shù)非常領(lǐng)先，AXE 在之后的幾年內(nèi)幫助愛立信獲得了很多重要訂單，使公司的市場份額翻了一番，并為其進(jìn)入美國市場提供了便利。

AXE 在固定電話市場帶來的領(lǐng)先，使愛立信在歡慶成功中錯過了 20 世紀(jì) 80 年代初移動通訊技術(shù)崛起的第一波浪潮。待 1G 網(wǎng)絡(luò)開始崛起之后，愛立信意識到自己的戰(zhàn)略問題，于是在 20 世紀(jì) 80 年代中期開始重組，剝離了與通信無關(guān)的計算機終端業(yè)務(wù) ，轉(zhuǎn)戰(zhàn)移動通信市場。

Part 2 愛立信和移動手機業(yè)務(wù)

2.1 擁抱 2G 時代：開辟手機業(yè)務(wù)

歐洲于 90 年代初推出了 2G（GSM 網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn)），并在 1991 年投入運營了第一個 GSM 芬蘭移動電話網(wǎng)絡(luò)，其中愛立信為該網(wǎng)絡(luò)提供了系統(tǒng)架構(gòu)的技術(shù)支持。80 年代到 90 年代，愛立信保持了連續(xù)十年年均 35% 以上的增長，成為當(dāng)時全球最大的固定電話和蜂窩移動通信設(shè)備商之一。1995 年，愛立信的收入達(dá)到 76.1 億瑞典克朗 ；1997 年，愛立信在世界移動市場的份額達(dá)到 40%，用戶約為 5400 萬戶。

在移動電話發(fā)展之前的很長一段時間里，愛立信固定電話系統(tǒng)的客戶都是壟斷的國有電話運營商，包括郵政、電報和電話機構(gòu)等；通過與它們的合作，愛立信的業(yè)務(wù)很容易便覆蓋了整個國家。然而在 20 世紀(jì) 80 年代前后，全球電信市場的放松管制催生了數(shù)以百計的新興運營商。這些運營商首先投資于移動網(wǎng)絡(luò)，同時也在早期為客戶提供了很多手機。憑借在數(shù)字 AXE 交換機方面的口碑，愛立信獲得了一些重要的早期移動合同。除了交換機，愛立信開始提供完整的移動網(wǎng)絡(luò)，新增的產(chǎn)品包括移動信號基站和手機。

在移動電話發(fā)展的初期，愛立信憑借自身 GSM 全系統(tǒng)服務(wù)的技術(shù)優(yōu)勢，通過移動電信運營商出售了大量的手機。愛立信手機的市占率與摩托羅拉、諾基亞形成三足鼎立的趨勢，三者的市占率之和在 1995~1997 年間約為 60%~65%。然而僅僅關(guān)注愛立信，可發(fā)現(xiàn)其手機業(yè)務(wù)市占率在 1997 年達(dá)到高峰的 16% 之后，在 1999 年快速地下降至 10% 左右。而 2000 年，飛利浦工廠（為愛立信提供手機芯片）發(fā)生的意外火災(zāi)導(dǎo)致愛立信的手機供應(yīng)極度短缺，同一年出現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量問題也極大影響了公司的手機銷售，兩者都是導(dǎo)致公司當(dāng)年發(fā)生巨額虧損的主要原因。

表 1 1995~2011 年全球移動手機市場市占率排名

（資料來源：哈佛案例《ERICSSON ’ S GLOBAL BRAND CAMPAIGN》，公開網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)）

在愛立信移動手機業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展的時期，其移動業(yè)務(wù)的增長超出了所有人的預(yù)期，但傳統(tǒng)的固定電話業(yè)務(wù)和小型企業(yè)系統(tǒng)部門卻經(jīng)歷了市場的衰退。1999 年，移動系統(tǒng)占愛立信總銷售額的 40%（1990 年為 25%），而有線系統(tǒng)僅占 17%（1990 年為 45%）。1998 年開始，愛立信的手機消費業(yè)務(wù)也開始下滑，并出現(xiàn)虧損。

1998 年初，時任愛立信 CEO 的拉姆奎斯特辭去了在愛立信掌舵 8 年后的首席執(zhí)行官和總裁一職，成為公司的董事長。53 歲的斯文 · 克里斯特 · 尼爾森被選為他的繼任者，開始了對愛立信大刀闊斧的改革。改革措施包括將公司重組為三大部門——網(wǎng)絡(luò)運營商部門、消費品部門（包括手機業(yè)務(wù)）和企業(yè)解決方案部門，同時還宣布了 1.1 萬人的裁員計劃。1999 年，因重組失敗，尼爾森被迫辭職，后續(xù)愛立信進(jìn)入了頻繁換帥的大規(guī)模瘦身變革時期。

2.2 啟動變革：外包手機業(yè)務(wù)，與索尼合資組建手機公司

在愛立信公司艱難的轉(zhuǎn)型時期，公司聲稱，市場上只有十分之一的手機是愛立信生產(chǎn)，而有十分之四的移動電話是通過愛立信的網(wǎng)絡(luò)傳輸，因此公司要更加聚焦主業(yè)。于是愛立信宣布在 2001 年將手機生產(chǎn)外包給偉創(chuàng)力國際有限公司，同時手機所在的消費品部門員工數(shù)量從 2000 年的 1.8 萬人減少到 2001 年的 7000 人左右。

2001 年同年，愛立信宣布與索尼合資組建 " 索尼愛立信移動通信公司 "，雙方各出資 50%，專門用于生產(chǎn)和出售手機。新成立的索尼愛立信公司于 2001 年 10 月開始運作，其中愛立信主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品性能技術(shù)的研發(fā)，索尼公司更偏重于產(chǎn)品外觀、娛樂互聯(lián)網(wǎng)功能的設(shè)計和相關(guān)的運營銷售。在二者合作初期，外界對其并不看好，而合資公司成立的第一年也并未推出新產(chǎn)品，反而延續(xù)了之前愛立信手機的低迷趨勢，全年虧損 2 億歐元，其市占率也被三星、西門子擠出前三名。

2002 年，索尼愛立信公司推出第一款聯(lián)合品牌手機 T68ie，成為第一款支持彩信的手機。然而新手機雖然帶來了一定的消費者認(rèn)可，卻無法扭轉(zhuǎn)合資公司繼續(xù)虧損的局面。據(jù)其 2002 年二季度財報顯示，索尼愛立信公司該季度虧損 8900 萬元，市占率也從 2001 年同期愛立信的 7.7% 降至 5.4% 的新低。此時正值愛立信公司主體進(jìn)行 " 扭虧為盈 " 轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，因此三季度出現(xiàn)了愛立信公司的撤資傳聞。后續(xù)，索尼愛立信首先澄清了傳聞，又通過裁員、加大宣傳投放、推出 P802 新機型（采用塞班系統(tǒng) UIQ 平臺）等措施，對發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行積極布局。雖然 2002 年全年虧損達(dá)到 2.4 億歐元，但是公司還是獲得了一部分消費者的認(rèn)知和信任。

2003 年，索尼愛立信推出了 T618 手機，這款產(chǎn)品憑借良好的外觀和性能獲得了出眾的銷售成績，并使公司在三季度首次實現(xiàn)了盈利。之后，索尼愛立信繼續(xù)推出高端智能手機，如 P910 商務(wù)機、主打影像的 K750、主打拍照的 K790、音樂手機 "Walkman"W800 等，幾個系列的暢銷產(chǎn)品使索尼愛立信徹底扭虧為盈，在 2004 年和 2005 年分別實現(xiàn) 3.16 億歐元和 3.56 億歐元的利潤。2006 年，索尼愛立信的市占率超過了 LG，排名世界第四。

圖 2 索尼愛立信的 T618 手機

2007 年，索尼愛立信增長勢頭良好，一季度手機出貨量達(dá)到 880 萬臺，同比增長 63%。由于發(fā)展趨勢良好，索尼愛立信的下一個目標(biāo)是擠掉 2007 年全球市占率排名第三的摩托羅拉。然而根據(jù)其 2008 年財報公告，受到全球性經(jīng)濟(jì)危機和消費者需求疲軟的影響，索尼愛立信的手機銷售量下滑嚴(yán)重，市占率下滑至 8%，不僅未能達(dá)成重返世界第三的目標(biāo)，反而排名下降至第五位。市場分析認(rèn)為，一方面索尼愛立信對其塞班系統(tǒng) UIQ 平臺過度依賴，難以與其他更先進(jìn)的 iOS、安卓系統(tǒng)競爭；另一方面，各系列的新款手機產(chǎn)品沒有延續(xù)之前的暢銷，僅有的高端機型 X1 沒有進(jìn)入中國市場也損失了龐大的潛在客戶群體。在種種不利表現(xiàn)下，2008 年 9 月，市場上傳出 " 若情況沒有好轉(zhuǎn)，索尼可能撤資 " 的新聞。后續(xù)，索尼愛立信用近 2 年的時間繼續(xù)使用塞班系統(tǒng)和 Windows 系統(tǒng)，待兩者均失敗之后才轉(zhuǎn)為使用安卓系統(tǒng)，而此時其手機市場份額已被其他競爭對手奪走，很難進(jìn)行突圍。2011 年 10 月，索尼宣布以 10.5 億歐元收購愛立信持有的 50% 的索尼愛立信股份，并將其更名為 " 索尼移動 "，至此愛立信基本退出移動手機業(yè)務(wù)。

Part 3 愛立信手機業(yè)務(wù)興衰原因分析

3.1 核心競爭力：技術(shù)優(yōu)勢與堅韌精神

縱觀愛立信百余年的發(fā)展與變革，其技術(shù)優(yōu)勢和堅韌精神是其長期維持發(fā)展的核心競爭力。

作為一家以 " 技術(shù) " 起家的企業(yè)，愛立信內(nèi)部對技術(shù)的認(rèn)可和崇拜為企業(yè)帶來了很強的技術(shù)累積。其技術(shù)的先進(jìn)性，不僅在公司創(chuàng)立初期幫助愛立信在瑞典本土正面擊敗了美國的競爭對手貝爾公司，從此走上了固定電話領(lǐng)先企業(yè)的道路；還在移動電話發(fā)展的時代，使愛立信在 2G~5G 時代獲得了全球范圍的大量訂單，奠定了全球頭部移動系統(tǒng)供應(yīng)商之一的地位。因此，技術(shù)是愛立信崛起和發(fā)展的核心競爭優(yōu)勢之一。

除了技術(shù)，愛立信的堅韌精神和變革魄力也是維持其長期發(fā)展的因素。在漫長的發(fā)展過程中，愛立信在發(fā)展初期就經(jīng)歷了第一次、第二次世界大戰(zhàn)，當(dāng)時瑞典總部生產(chǎn)的產(chǎn)品無法運出，世界范圍內(nèi)其他工廠和資產(chǎn)也遭受各種破壞，這些情況對一般企業(yè)而言都是致命的，然而愛立信憑借其韌性堅持走過了困境。后續(xù)，面對控制權(quán)紛爭，愛立信聯(lián)合國內(nèi)力量通過幾十年時間奪回控制權(quán)；面對 1970 年左右的交換機競爭失利，愛立信憑借長期的堅韌精神，通過長達(dá) 7 年多的研發(fā)，研制出后續(xù)帶來強大競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品 AXE 數(shù)字交換機，并借此為契機在移動電話發(fā)展初期獲得了很強的客戶認(rèn)可。2000 年初，面對互聯(lián)網(wǎng)泡沫危機和手機市場巨額損失，愛立信 " 壯士斷腕 " 般將手機業(yè)務(wù)逐漸剝離，并通過幾年時間聘任高管對自身體系進(jìn)行了大規(guī)模的 " 瘦身 " 和重組，維持了企業(yè)的生存。

3.2 手機業(yè)務(wù)衰敗原因：過度執(zhí)著于技術(shù)研究，產(chǎn)品策略、質(zhì)量控制等落后于市場

" 成也蕭何敗也蕭何 "，愛立信在手機業(yè)務(wù)方面失敗的原因和其對技術(shù)的過度執(zhí)著也不無關(guān)系。據(jù)統(tǒng)計，一般的世界 500 強企業(yè)，其研發(fā)費用占收入的比重約為 8%~10%；作為對比數(shù)據(jù)，2021 年在我國 4011 家上市公司中，研發(fā)費用率中位數(shù)數(shù)值為 4%，研發(fā)費用率超過 10% 的公司僅有 512 家。而愛立信在 20 世紀(jì) 90 年代投入在無線研發(fā)上的費用即超過了公司收入的 13%；這一數(shù)據(jù)在 2000 年進(jìn)一步提升至 15.5%，數(shù)額超過了 200 億瑞典克朗；2001 年的研發(fā)費用更是破天荒地達(dá)到 420 億瑞典克朗?；邶嫶蟮难邪l(fā)團(tuán)隊，愛立信在 2001 左右就具備了較為領(lǐng)先的 3G 技術(shù)，但由于 3G 網(wǎng)絡(luò)的推廣比愛立信預(yù)期得來得更晚（2005~2006 年左右），導(dǎo)致 2001~2003 年期間愛立信承受了相應(yīng)的損失。據(jù)當(dāng)時的市場分析者估計，愛立信因 3G 網(wǎng)絡(luò)使公司 2002 年損失 9~14 億美元。

除了提前布局帶來的直接損失，超前研究也使愛立信研究負(fù)擔(dān)過重。一位愛立信的經(jīng)理這樣評價研發(fā)部門 :" 愛立信一直進(jìn)行著廣泛的研究。例如，諾基亞只投資了三到四項技術(shù)，而愛立信卻在追求各種各樣的技術(shù)。我們的工程師可以將一項技術(shù)進(jìn)行到底，即使它可能會走向死胡同。堅持不懈就是我們的核心價值觀之一。"2000 年左右，未經(jīng)改革的愛立信研發(fā)機構(gòu)臃腫，其研發(fā)活動分散在 80 個不同的地點，有 300~400 個獨立的產(chǎn)品開發(fā)單位，有 100 多名首席信息官，僅外部的研發(fā)顧問和臨時雇傭人員就達(dá)到 1.5 萬人。過高的研發(fā)費用率拉低了手機業(yè)務(wù)的利潤率。

由于對技術(shù)過度崇拜，愛立信的手機業(yè)務(wù)在產(chǎn)品策略、質(zhì)量控制和售后服務(wù)等方面都出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題。

在固定電話年代和移動電話發(fā)展早期，愛立信合作的伙伴一般都是具有區(qū)域壟斷性的電信運營商（簡稱 PTT）。2000 年左右，愛立信銷售額的 50% 來自前 10 大客戶，65% 來自前 20 大客戶；在 1999 年之前，愛立信的銷售通常是 " 自動發(fā)生的 "，長期的順利發(fā)展也養(yǎng)成了愛立信 " 服務(wù)大客戶 " 的運作體系。1995 年左右，愛立信開始出售手機，這意味著愛立信首次通過手機產(chǎn)品進(jìn)入消費品領(lǐng)域，還意味著愛立信必須為幾千萬消費者服務(wù)，而不再僅僅是服務(wù)以前的 400 個壟斷電話運營商。在新的手機市場中，愛立信并未根據(jù)消費市場的特點進(jìn)行針對性的部門組織改革，而是沿用了以往 " 服務(wù)大客戶 " 組織特點，采用 " 總部注重研發(fā) + 多級代理分銷 + 售后外包制 " 的模式，這使得愛立信對手機消費市場的敏感度進(jìn)一步下降。有市場聲音認(rèn)為，愛立信的手機 " 設(shè)計過度、外觀不夠時尚、缺乏足夠的音樂 / 鈴聲 / 游戲 / 拍照等娛樂功能、售后服務(wù)一般 " 等。產(chǎn)品策略遲鈍、機型特點滯后、廣告和營銷定位模糊等問題帶來了 1997 年后愛立信手機份額的持續(xù)下降；2000 年出現(xiàn)的 T28 手機嚴(yán)重的質(zhì)量問題和維修困難，以及同年手機芯片短缺，則導(dǎo)致其市場份額大量流失，并從此失去了在很多客戶心中的口碑。

在索尼愛立信時期，其手機產(chǎn)品外形、產(chǎn)品策略和營銷方面的問題得到了一定程度的解決，但是雙方進(jìn)行 "50%-50%" 股權(quán)的合作模式帶來了決策周期過長、效率低下的問題。曾有知情人士表示，在索尼愛立信公司中，每做一個重大決策，都需要雙方高層的首肯，因此應(yīng)對市場顯得非常緩慢，如果后續(xù)出現(xiàn)問題，雙方還會互相推諉責(zé)任而非解決問題。這樣緩慢的決策流程，使得索尼愛立信在 2007 年之后很難快速決策進(jìn)行安卓系統(tǒng)手機研發(fā)，最終使得索尼愛立信錯失了 3G 智能手機的發(fā)展黃金時期，并最后走向了合作的破裂。

參考資料：

[ 1 ] https://zhuanlan.zhihu.com/p/413206960

[ 2 ] https://www.ericsson.com/en/about-us/history/company/ericsson-as-business/ownership-over-the-years

[ 3 ] https://www.ericsson.com/en/about-us/history/company/a-different-company/unique-expansion

[ 4 ] https://www.company-histories.com/Telefonaktiebolaget-LM-Ericsson-Company-History.html

[ 5 ] https://mobile.zol.com.cn/126/1267593_all.html

[ 6 ] https://tech.sina.com.cn/it/t/2003-02-17/1306165849.shtml

[ 7 ] http://news.10jqka.com.cn/20220430/c638896208.shtml

[ 8 ] https://zhuanlan.zhihu.com/p/158232365

本文系未央網(wǎng)專欄作者 :中國金融案例中心 發(fā)表，內(nèi)容屬作者個人觀點，不代表網(wǎng)站觀點，未經(jīng)許可嚴(yán)禁轉(zhuǎn)載，違者必究！