宮玉振：變局時代，企業(yè)如何保持定力？

《更新書堂》· 第 353 篇

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《定力》 宮玉振 著

責(zé)編| 金木研

第7510 篇深度好文：4283 字 | 12 分鐘閱讀

在過去的幾年里，人類社會經(jīng)歷了太多的動蕩：新冠疫情對市場需求造成的沖擊深遠(yuǎn)而復(fù)雜，地緣政治持續(xù)不穩(wěn)定帶來的能源價(jià)格壓力，ChatGPT 等人工智能技術(shù)的高速迭代對各行各業(yè)將造成何種影響仍然塵埃未定……

" 想回到過去那個相對確定的環(huán)境，在相當(dāng)長的時間里已經(jīng)不可能。"

北京大學(xué)國家發(fā)展研究院教授、北京大學(xué)孫子兵法研究中心研究員宮玉振認(rèn)為，對于商業(yè)世界的管理者來說，要想思考變局時代管理的底層邏輯，把視線從商業(yè)世界放寬到軍隊(duì)、政治、國家可能是最好的他山之石。

為了提煉出不確定時代中管理的底層邏輯，宮玉振在新書《定力》中，引經(jīng)據(jù)典并結(jié)合現(xiàn)代商業(yè)案例，從戰(zhàn)爭與歷史的維度強(qiáng)調(diào)了管理者在變局時代中的戰(zhàn)略決策能力、應(yīng)對困境能力以及駕馭周期能力這 " 三力 " 的定星盤——長期主義。

一、長期主義者才能擺脫內(nèi)卷

1. 打破內(nèi)卷的正確思路

變局之中，大多數(shù)人都會選擇更加穩(wěn)妥的道路，而那些短期能獲得利益恰恰看起來最為穩(wěn)妥。這就造成了一個問題，賽道上的人越來越多，每個人不得不花上好幾倍的力氣才能獲得以往花上一倍力氣就能獲得的利益，這就是所謂內(nèi)卷。

" 金黃的樹林里分出兩條路 , 而我選擇了人跡罕至的一條。"

長期主義就是那條 " 人跡罕至 " 的路，才是跳出眼前內(nèi)卷式競爭的最好選擇。

20 世紀(jì)末，中國電信推出了小靈通，年銷售收入曾高達(dá) 100 億元，許多企業(yè)都看到了這里頭的賺頭，紛紛提交了開展小靈通業(yè)務(wù)的計(jì)劃，華為管理層也不例外，但任正非出乎意料地否決了這個計(jì)劃。

理由是：小靈通注定是一項(xiàng)短暫的過渡技術(shù)，3G 才是未來。錯過小靈通，華為會丟掉一大塊利潤，但這錯過 3G，就會影響華為成為一家偉大企業(yè)的進(jìn)程，這才是根本的失策。

當(dāng)時 3G 業(yè)務(wù)在全球范圍內(nèi)都還沒有商用，但華為投入了大量人力和財(cái)力，并在 2009 年獲得了國內(nèi)的 3G 牌照。正是因?yàn)槿A為當(dāng)年在 3G 業(yè)務(wù)上的 " 豪賭 " 和持續(xù)投入，才能夠把所有競爭者都甩在了身后。而小靈通一集基本上在主流市場上消失了。

亞馬遜的前 CEO（首席執(zhí)行官）貝佐斯講過：做一件事把眼光放到未來三年，和你同臺競技的人很多，但放到未來七年，和你同臺競爭的人就很少了，因?yàn)楹苌儆泄驹敢庾瞿敲撮L遠(yuǎn)的打算。

長期主義者做決策就像高手下圍棋，可以看到三步、五步之后，甚至看得更為長遠(yuǎn)，而有些人走一步看一步，只顧眼前。

2. 長期主義的優(yōu)勢

不可否認(rèn)，長期主義太難堅(jiān)持了。人類本能地會更看重眼前的收益，況且我們所處的是一個有很大不確定性的時代。但我們?nèi)匀灰x擇長期主義，因?yàn)榕c短期主義相比，長期主義的優(yōu)勢實(shí)在太明顯。

從目標(biāo)感來講，方向感和動力是人生成功和組織成功所需的兩個非常關(guān)鍵的條件。

如果一個人只知投機(jī)，那么他即使精于算計(jì)、苦心經(jīng)營，也無法走得長遠(yuǎn)。投機(jī)者的路會越來越窄，處境會越來越差。更主要的，是失去了擁有更好未來的可能。而長期主義可以為我們的人生提供明確的方向和持續(xù)的動力。

從認(rèn)知上來講，短期主義是以浮躁應(yīng)對浮躁，以短視應(yīng)對短期；而長期主義賦予我們?nèi)碌恼J(rèn)知框架，讓我們在浮躁多變的時代看清哪些是喧囂、泡沫、雜音。

以長遠(yuǎn)的視角想明白自己究竟要什么、不要什么，內(nèi)心才能有定力；有了定力之后才能展開深層的思考；展開深層次的思考，才能找出解決問題的最佳方法，從而得到最好的結(jié)果。

從行動上來講，長期主義可以賦予我們眼前的行動以深遠(yuǎn)的意義，讓我們的努力有一致性和連續(xù)性。

以棋局為例，如果缺乏長遠(yuǎn)布局，落下的單個棋子很可能就是廢子。只有用清晰的戰(zhàn)略將每一步棋串在一起，單個棋子的戰(zhàn)略價(jià)值和意義才會真正體現(xiàn)出來。

從競爭的角度來講，正如前文所述，長期主義是跳出內(nèi)卷式競爭的最好選擇。亞馬遜的前 CEO 貝佐斯曾問過巴菲特：你的投資理念非常簡單，為什么大家不會復(fù)制你的做法呢？巴菲特說，因?yàn)闆]有人愿意慢慢變富。

并不是所有人或組織都會選擇長期主義，在長期主義的道路上，你不會遇到多少競爭者，也能節(jié)省更多精力投入創(chuàng)新。

二、如何堅(jiān)持長期主義？

1. 保持 " 兩點(diǎn) "

首先，長期主義要求我們保持覺醒。我們每個人身上都有短期主義的一面，我們必須認(rèn)識到這一點(diǎn)，同時也要意識到長期主義是個人和組織獲得持續(xù)發(fā)展可能性的唯一支撐點(diǎn)。

古人云：" 吾日三省吾身。" 我們要隨時警惕短期主義的沖動，要有意識地選擇并不斷強(qiáng)化自己的長期主義特質(zhì)。

人和組織都是可塑的，長期主義是需要被激活也可以被激活的。長期主義是一種價(jià)值觀，也可以變成一種習(xí)慣性的思維與行為模式。我們要做的，就是始終以長期主義為準(zhǔn)繩來校正我們的行為，保證我們不會偏離長期主義的主線，如此一來便不容易滑向短期主義而不自覺。

其次，長期主義要求我們保持信念。未來總是充滿不確定性，但希望和創(chuàng)新往往存在于未來之中。想要成為長期主義者，你必須相信你的信念，才能實(shí)實(shí)在在地看見你的未來，這樣未來才會變成真正的現(xiàn)實(shí)。

樂觀主義者選擇相信未來，而悲觀主義者更容易只看到眼前。但是，一旦失去對未來的信念，就會放棄長期主義，追求短期利益。人對未來的信念越強(qiáng)烈，就越能忍受向上攀登時的寂寞和痛苦，就越有可能自我突破和自我實(shí)現(xiàn)，并從中獲得巨大成就感。

2. 相信 " 六力 "

要進(jìn)一步成為身體力行的長期主義者，我們需要 " 相信 " 以下六點(diǎn)：

第一，相信長期的力量。

長期理性可以讓你從更大的框架、更高的視角、更長的時限來思考你遇到的問題。不要讓短期的理性導(dǎo)致長期的非理性，要相信你的長期理性一定是對的。克制與耐心是人類理性最高貴的品質(zhì)。相信長期的力量，你就可以具備這樣的品質(zhì)。

第二，相信信念的力量。

強(qiáng)烈的信念是人和組織最主要的力量來源。無論是歷史上的戰(zhàn)爭，還是現(xiàn)代的商業(yè)，弱小的組織最終取得勝利的核心原因之一一定是一以貫之的強(qiáng)烈信念。

不僅如此，長期主義領(lǐng)導(dǎo)會吸引長期主義追隨者，短期主義領(lǐng)導(dǎo)吸引的團(tuán)隊(duì)成員只能注意到眼前小利。從這個角度來講，信念、信任、信心、信仰可以在組織內(nèi)良性地互相促進(jìn)。

第三，相信共生的力量。

競爭在所難免，但敵意和缺乏共贏思維會讓你的眼光局限于資源的爭奪。從長期主義的看，你關(guān)注的應(yīng)該是如何創(chuàng)造出未來的大局，創(chuàng)造多贏的局面。

所以，不要只盯著一時的勝負(fù)得失，而要著眼于不斷演化的大局。相信共生的力量，你才能超越一時一地的得失。

第四點(diǎn)，相信基本面的力量。

基本面包括人才、文化、戰(zhàn)略、組織、領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行。是管理中最基本、的常識性要素。它們決定了人和組織到底能走多遠(yuǎn)。

真正就有長期主義的好組織就是通過組織能力的構(gòu)建、夯實(shí)根基來給自己創(chuàng)造取得更好業(yè)績的機(jī)會，才可以在動蕩的環(huán)境中經(jīng)歷大風(fēng)大浪而巋然屹立。

第五點(diǎn)，相信專注的力量。

長期的價(jià)值創(chuàng)造一定是一個持續(xù)的過程。保持正確的大方向，并在這個大方向上持續(xù)不斷地投入，最終取得成功的可能性比你四處出擊要大很多。

第六點(diǎn)，相信向善的力量。

行業(yè)和市場中唯一不變的是人類向善利他的大方向，有利于社會整體利益的行為才會得到社會長期的獎勵。只有形成合作、利他、向善意識的社會，才能在進(jìn)化的競爭中生存和發(fā)展。

企業(yè)當(dāng)然要追求利潤，但是缺乏道德感的企業(yè)無法走得長遠(yuǎn)。長期的成功一定是價(jià)值觀的成功，偉大的企業(yè)一定是向善的企業(yè)。

三、變局之中，長期短期如何取舍？

為了長遠(yuǎn)的發(fā)展，我們必須有長期主義的信念，我們也必須兼顧現(xiàn)實(shí)生存的壓力。如何平衡當(dāng)下迫在眉睫的壓力與發(fā)展行穩(wěn)致遠(yuǎn)的組織、著眼未來長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略？

1. 戰(zhàn)略的形成是動態(tài)發(fā)展的

首先我們要明白，戰(zhàn)略的形成是一個動態(tài)的演化過程，是一個開放的、探索可能性的過程。

沒人能未卜先知，戰(zhàn)略和計(jì)劃不可能完全是事先的一次性決策，更不可能是僅靠邏輯推導(dǎo)，甚至憑空想象的決策。不要奢望可以一次性制訂出一個經(jīng)過深思熟慮的計(jì)劃，然后完美地執(zhí)行到底。

套用一句網(wǎng)絡(luò)流行語：" 不出意外的話一定會出意外。"

既然如此，那還要戰(zhàn)略干什么？是不是戰(zhàn)略就沒有任何意義了呢？

非也，就像戰(zhàn)爭，戰(zhàn)爭必須有計(jì)劃，沒有計(jì)劃或者計(jì)劃漫不經(jīng)心，從來都是戰(zhàn)略的大忌。但戰(zhàn)爭充滿了不確定性，沒有人從一開始就能一次性地看清所有的過程和細(xì)節(jié)。意外、偶然性和不確定性是戰(zhàn)爭的有機(jī)組成部分。在戰(zhàn)爭史上，完全按照事先計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略，只能是例外，而不可能是常態(tài)。

回看長征，四渡赤水過程中，紅軍行軍路線不斷調(diào)整和變化的背后，有一個不變的因素，這就是一定時間段內(nèi)相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略意圖。行動層面所有的變化，其實(shí)都是圍繞著更好地實(shí)現(xiàn)相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略意圖而展開的。這樣，變化就有了不變的軸線。

2. 戰(zhàn)略二要素

好的戰(zhàn)略決策必須具備兩方面的要素。

一方面，好的戰(zhàn)略一定要提供清晰的戰(zhàn)略意圖作為長遠(yuǎn)的基本框架。始終把握總體的戰(zhàn)略方向，只有在不斷調(diào)整的過程中才不會不知不覺地脫離原有的長遠(yuǎn)方向，從而出現(xiàn)所謂的 " 戰(zhàn)略漂移 "。

另一方面，在戰(zhàn)略決策中，還要給種種偶然性和不確定性留出足夠的隨機(jī)應(yīng)變、臨機(jī)處置的空間，根據(jù)情況的變化而不斷地調(diào)整。

在動蕩而不確定的環(huán)境中，戰(zhàn)略決策最忌諱的是戰(zhàn)略思維過于僵化。不要試圖讓不確定的環(huán)境適應(yīng)自己的計(jì)劃，而是讓自己的計(jì)劃和組織的行動適應(yīng)不確定的環(huán)境。

孫子有言：" 用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰(zhàn)之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅(jiān)，大敵之擒也。"

其核心就是要根據(jù)對手的情況、雙方的實(shí)力對比，來決定打不打、如何打，避免計(jì)劃與行動的僵化。

3. 敏捷的組織是長期主義成功的保證

在動蕩而不確定的環(huán)境中，敏捷的組織是實(shí)現(xiàn)長期主義并達(dá)成組織的長期目標(biāo)的保證。

以游擊隊(duì)為例，游擊隊(duì)最大的組織特點(diǎn)是機(jī)動靈活。游擊隊(duì)中往往沒有一個多余的人，所有人都是戰(zhàn)斗員。游擊隊(duì)往往是扁平化的，極為高效。作戰(zhàn)指揮也往往是分布式的，做決策的人都是聽得見炮聲的人，一有情況，馬上就可以做出最有效的反應(yīng)。

這是一種典型的敏捷型組織，可以隨時在行動中調(diào)整計(jì)劃和改變目標(biāo)，可以適應(yīng)多種作戰(zhàn)環(huán)境、多種作戰(zhàn)條件、多種作戰(zhàn)形態(tài)，可以完成多種作戰(zhàn)任務(wù)，具有強(qiáng)大的適應(yīng)能力，具有迅速調(diào)整資源配置的能力。

柔性的組織才能最好地適應(yīng)環(huán)境的變化，抓住動蕩中的機(jī)會。而官僚化和剛性化的組織在動態(tài)的環(huán)境中注定會失敗。

四、結(jié)語

長期主義能讓我們想明白自己究竟要什么、不要什么，為內(nèi)心注入定力。

在混亂多變的局勢中，擁有看清真相的慧眼，擁有乘風(fēng)破浪的信念，擁有屹立不倒的實(shí)力。

* 文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場。

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