黃光裕布陣：兩大戰場打響反擊戰

創始人回歸企業，更需要創始人能擁有不顧外界質疑、超越以往勇敢革新的勇氣，以及看到未來長久布局的前瞻性和決策力。

作者 | Cindy

編輯| 劉珊珊

如果從去年2月發布內部講話開始計算，黃光裕已經正式回歸國美一年。

在風云變幻的商業戰場，外界可以清晰看到，黃光裕回歸后帶來的一系列變化：讓國美從被動防御型轉向主動進攻型，比如深化“家·生活”戰略、進軍家裝領域、轉型娛樂化、構建全零售，里里外外都體現著國美創始人的意志。

但再造國美主動進擊成效如何，業績無疑才是最直觀的驗收單。

3月31日晚，國美零售發布2021年財報。財報顯示，2021年國美零售營收464.84億元，同比增長5.36%；綜合毛利率約14.40%，比去年同期增長2.24%。

從GMV看，2021年國美零售總GMV為1468.7億元，同比增長30.4%。同時，全年實現經營活動現金凈流入6.49億元，凈虧損則大幅收窄，意味著國美有了更充足的彈藥庫，去保證戰略的推進。

核心指標全面向好外，國美在財報中強調，2021年全零售生態共享平臺基礎設施搭建已完成，線上真快樂APP和線下國美門店完成互聯互通，實現了雙平臺的一體化運營，推動國美實體門店實現數字化轉型。

多位觀察人士表示，從財報可以看出全零售生態效應初顯，為國美戰略的長期可持續發展奠定了基礎。

“很大程度上，這是黃光裕經營范式的體現。”有觀察人士表示，對曾創造輝煌時代的企業來說，創始人的高瞻遠矚、卓識遠見，往往起到無可替代重要作用。

從不少案例可以看到，當創始人離開一線后，諸多企業又因種種遭遇危機，需要創始人再度歸來。這是蘋果喬布斯、寶潔雷富禮、雅虎楊致遠、沃爾瑪山姆·沃爾頓、攜程梁建章、戴爾邁克爾·戴爾等一眾知名企業創始人再度出山重要原因，為重振公司輝煌，大張闊斧在企業實施新一輪變革。黃光裕的回歸，也是如此。

01

看成績：主動出擊取得突破

對所有回歸創始人而言，回歸第一年的成績單相當重要：從市場投資者、觀察人士，到董事會、內部員工，大多會從中去觀察創始人改革戰略的正確性，以及未來走勢。

眾多創始人回歸案例中，最為人所知的當屬喬布斯回歸蘋果。他回歸前一年，一度引領全球PC業的蘋果，沉沉浮浮后股票暴跌，年銷售額暴跌至70億美元，市場份額下降至4%，瀕臨破產，如同喬布斯后來回憶那樣，“我們離破產不到90天。”

不過，在他回歸之后的第一年，蘋果從巨額虧損實現3.09億美元盈利。這才有了現在都津津樂道的“喬布斯歸來，蘋果歸來，開啟新輝煌時代”。

國內也有相同例子。李寧拱手把市場第一位置讓給安踏，遭遇持續三年虧損，2015年初李寧回歸擔任總裁兼CEO，全面接管公司管理事務。2016年，李寧扭虧為盈，毛利37.05億元。

創始人回歸第一年所創造的利潤橫向對比，國美的確和蘋果、李寧有差距——但這三家本是經營性質完全不同的企業，國美能在一年內止住連續4年下滑的勢頭，以及一年時間國美資產負債降至5年前水平（從98.2%降至78.27%），從扭虧為盈的戰略意義來看，完全相同。

事實上，從財報拆分國美2021年更細分業務表現，也可以得出它正加速重新回歸增長正軌的結論。

這需要從國美當前主要兩大戰場推進、落地程度去拆分——國美零售早于2017年正式進軍“家·生活”賽道，整個2021年都是圍繞“家·生活”戰略第二階段布局深化，以及為構建全零售生態共享平臺而落子推進。

具體到戰場布局上，2021年國美先后推出娛樂電商平臺真快樂APP，家裝平臺“打扮家”，折扣平臺折上折APP。同時，在資本層面正式接管大股東業態后，“一盤棋”合力將業務整合打造成“線上、線下、供應鏈、共享共建、物流、大數據/云”六位一體的全零售生態共享平臺。

上述重大改革帶來的影響，在最新財報中亦各有體現。

線上平臺，國美全品類SKU數量達200萬，其中電器類SKU超10萬。這意味著，雖然家電仍是國美主體，但已由單一的電器連鎖經營，向覆蓋全品類經營快速推進。

作為國美線上銷售第一主戰場，2021年真快樂APP日均活躍數上漲到300萬，SKU數近200萬，合作商家數超6000家，服務會員數超過2.4億。這些數據的確和超級頭部平臺有差距，但上升趨勢也很明顯。

隨著國美管理的六大平臺不斷深化融合、互聯共建，未來國美全網GMV有望再創新高。

線下實體，在2021年完成所有門店數字化改造后，國美門店過去的賣場模式，轉變為涵蓋展示體驗+家延伸+家娛樂+家生活服務等核心功能的平臺，強調輕資產、代運營、加盟等模式，并以網格化布局覆蓋全國。

從財報看，數字化門店改造后的“人貨場”核心價值開始體現，比如“視頻導購”特色服務，真快樂APP線上視頻導購轉化率可達40%。

下沉依舊有巨大潛力。國美嗅到這一機會，并制定“先大后小，先縣后鎮，以縣拓鎮”的戰略，推動供應鏈下沉——雖然此次財報中沒有披露縣域門店數量，但縣域市場收入占總收入比重，從去年同期的8.76%增至12.79%，體現國美在下沉市場的吸引力，將為國美賦予新的想象空間。

有熟悉國美零售的觀察人士認為，從上述核心數據不難發現，無論是全零售品類維度，還是線上線下一體化運營維度，國美“家·生活”戰略第二階段去年推進、落地的速度都不算慢。

這離不開服務、物流、技術、供應鏈等環節的提高和完善。比如在服務端，國美管家圍繞送、安、潔、維、保、換等六大服務內容搭建“3+2+N”體系；在供應鏈端，采購、運營、服務等環節在共享共建、大數據優化后，從供應鏈主導型升級為具備供應鏈能力的平臺主導型。

值得一提的還有物流端，國美零售旗下安迅物流已實現全國99%四級地址和超80%鄉鎮地址覆蓋，目前第三方業務比重超48%——這個數據值得一提，意味著安迅物流已像順豐、菜鳥、申通等一樣在市場化接單，將逐漸從成本中心轉變利潤中心。

02

看戰略：創始人大刀闊斧改革推進布局

創始人回歸給企業帶來正向成績背后，往往是創始人親自上陣，大刀闊斧帶來組織、戰略創新的改革結果。

當年喬布斯重掌蘋果時，多數人認為：蘋果應將硬件生產交給其他廠商，專注操作系統的開發。但喬布斯卻堅決反對，甚至還開設了線下零售店，走上極端垂直化道路。

從企業長期性發展角度看，相比解散董事會，以及人事方面的組織變革，喬布斯在戰略上的徹底創新，才是蘋果真正成為一家偉大公司的根基。

和當年喬布斯回歸時再造蘋果想法一樣，黃光裕也從未放棄雄心壯志再造國美，并且動作同樣“激進”。雖然遠離零售市場十多年，國美零售困難重重，錯過了移動互聯網流量紅利，但黃光裕還是精準洞察到了國美零售未來存在的兩大機遇：

一是供應鏈優勢仍然巨大，國美可以抓住“娛樂化零售”時代風口，推動國美零售的整體轉型和升級；二是家庭類消費是新藍海，從電器拓展至全品類，通過線上對線下賦能，市場總量巨大。

這一點，從黃光裕把回歸后初次亮相給了“打扮家”可見一斑。家裝是國美近年來投入最多的領域之一，相關數據顯示，家裝市場規模將是家電行業四倍之多。

想要再造國美，必須從更大、更寬、更新賽道入局。因此在黃光裕看來，國美要做全零售生態共享平臺，而非單純的電商平臺。相應地，原來聚焦家電的體系需要進行升級調整，而六大平臺就是抓手。

戰略既定后，黃光裕通過一年來的頻頻露面和表態，向外界傳達著自己的一系列清晰戰略規劃和落地快速運轉。

去年2月，黃光裕出現在國美集團高管會，4月，公開露面為打扮家站臺；5月重提價格戰，同月3天內先后高調面見格蘭仕和華帝董事長；10月，一連開了五天的內部宣講會，對未來戰略和具體工作做詳細拆解；年末，出現在國美35周年店慶的場合上，梳著精神的大背頭，整個人顯得神采奕奕。

環顧當前國內企業家，像黃光裕這樣親自上陣、統帥布局的創始人，已不多見——李彥宏、梁建章仍在親自上陣，但更多企業家卻選擇退居二線。

人事組織改革上，黃光裕也進行大刀闊斧的改革，為戰略提供組織支撐。去年10月，在黃光裕給國美指定新方向——做一家全零售生態共享平臺后，就按照業務板塊，進行了六大平臺和各產業公司的高管人事任命。其中，既有來自其他企業的互聯網精英，也有國美自己培養的精銳高管。

而去年5月重提價格戰武器，又讓外界感受到了黃光裕的“狠勁”——當年帶領國美一路廝殺，“價格戰”就是黃光裕攻城拔寨的殺手锏。

“商品、價格、服務這三個維度。通過真選商品板塊，給出標準，商家入駐平臺后，激勵和引導他們參與，拿出好的產品、價格。”他說。今年3月，國美更是喊出“真值·敢比”的口號，其底氣可見一斑。

外界也觀察到黃光裕開始謀求更高層面的“規模化”，比如采用“合縱連橫”方式，先后引入拼多多、京東的戰投，實現供應鏈的全覆蓋。

同時，為獲得更充足的彈藥，優化資產結構，去年7月通過黃光裕實控的國美管理有限公司租用國美商都、湘江玖號及鵬潤大廈三處物業，這個動作，不僅減輕了國美零售債務負擔，反而增大了上市公司的凈資產，實現資產負債率下降，這一點在財報中也有所體現。

此外，黃光裕還對安迅物流報以厚望——他希望國美的物流能力以安迅物流為核心，以“閃店送”“準時達”“送裝一體”為支點，拓展三四級以及以下市場的下沉市場。2021年末，安迅物流CEO韓磊披露，安迅物流已有IPO計劃，處于引入戰投階段，黃光裕親自帶隊，希望在2022年下半年啟動IPO。

這些動作都讓外界感受到，國美在短短一年內如何從保守、被動型的公司，轉變成為一家進攻型公司。

03

看未來：創始人魄力決定企業走向

“可以看出，國美已非昔日國美，而是變成了線上+線下結合的全零售平臺，形成了獨特的、與同行錯位的線上線下雙平臺戰略，開始抓住家庭消費未來趨勢。”有互聯網觀察人士認為，對去家電化的國美而言，“六位一體”的全零售生態共享平臺能取得當前階段性成果，已是正向積極突破。

可以肯定的是，創始人回歸帶來的正面價值，仍在國美繼續體現。而且，這種正面價值，絕不是其他任何激進變革方案所能輕易替代。

“讓一個創始人學會最大化產品周期（也就是創新），要比讓一個職業經理人學會如何發現新的產品周期容易得多。”Andreessen Horowitz 創始合伙人 Ben Horowitz在《偉大創始人應該具備的三大特質》中指出：就人生閱歷、視野尤其是商業判斷力而言，創始人往往更勝一籌。

喬布斯回歸改革后，重塑偉大蘋果。基辛格回歸英特爾后，也開始帶領英特爾重振在半導體行業的領導地位。黃光裕看上去也是如此——第一年的成績單已經證明，國美也正堅定向未來邁進。

當然，失敗案例也不少。比如Gateway創始人瓦特回歸后業績更糟糕，只能無奈再次辭職。楊致遠回歸后雅虎成績并沒有以前CEO做得好，未能找到破解谷歌挑戰的策略，最終只得再次黯然離去。邁克爾?戴爾2007年回歸CEO后，也沒能帶領公司超越電腦巨頭惠普，市場份額不斷被聯想、蘋果等侵蝕，最終只能私有化戴爾。

回看國美自身發展，歷經35年磨煉，曾開創過輝煌亦有所滑落，如今又在更大賽道上，開始了新的征程。業內人士分析，政策導向與行業趨勢合力造就的“家·生活”，是一個超過30萬億的市場規模，擁有大量藍海細分領域。那么，國美何時能夠更深入挖掘其中潛力，徹底恢復昔日榮耀？

無疑，這需要時間驗證，也取決于黃光裕的抉擇。

對那些回歸后企業表現不錯的創始人來說，成功相同點大多都是有敢于冒險、勇于決斷的性格和魄力。不同之處是，競爭環境、時代不同，面臨的困難也不同，難以用其他創始人經歷去預判未來——比如國美，如今所面臨的市場大環境，相比喬布斯時代更為風云變幻，再造新國美的難度更大。

無論如何，都需要創始人能擁有不顧外界質疑、超越以往勇敢革新的勇氣，以及看到未來長久布局的前瞻性和決策力。無疑，黃光裕這方面并不缺乏。

出品人：黃槍槍

直達熱線13452396140，(請標注公司、職位）

資深媒體人、前報社主編、新媒體創始人，十余年科技財經媒體從業經驗，擅長商業模式分析、人物特寫、內幕調查等深度報道，關注互聯網、新零售、人工智能、企業服務等前沿科技趨勢。

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