天天觀天下！急功近利，馬斯克倉促改變推特注定失敗？

馬斯克正快速改變推特

鳳凰網科技訊 北京時間11月7日消息，在埃隆·馬斯克(Elon Musk)執掌推特的第一周，他就把管理大師們數十年來提出的大部分建議都拋之腦后了。

【資料圖】

他很心急，想快速改變推特，于是立即炒掉了多位高管，裁掉了大約一半的員工。他還提出了新的產品想法，對普通用戶收取認證費。

反傳統管理

然而，行業高管和企業顧問們表示，馬斯克的迅速行動與許多新公司領導人形成了鮮明對比，后者通常在開始戰略轉變前，利用上任前90天時間會見員工，傾聽他們的擔憂，評估如何改善公司產品。

“至少，這是一種非傳統的做法，”捷藍航空公司前董事長喬爾·彼得森(Joel Peterson)表示，他曾在數十家公司董事會任職，并為各行各業的CEO提供咨詢，“這是反傳統的，不尋常的做法，不是每個人都會做的事，但我真的不會因此而責怪他。”

馬斯克曾自稱是一位專注于最小細節的“微觀管理者”。行業高管和顧問們指出，他似乎在采用自己在創建特斯拉和SpaceX時使用過的許多管理策略，其中包括對產品決策的親力親為、對公司結構的厭惡以及對速度的關注。特斯拉現在是世界上最有價值的汽車公司，SpaceX是世界上最繁忙的火箭發射公司。

推特

管理專家早就說過，高管任期的頭幾個月是至關重要的，在這段時間里，企業的CEO可以規劃他們的議程，并開始重置企業文化。這方面有許多著名書籍，例如《你說了算——下一步怎么辦?》。它們指出，新領導者需要取得平衡，在了解公司的同時，在內部設定期望、塑造管理團隊。

欲速則不達

高管獵頭公司Crist Kolder Associates的董事長彼得·克里斯特(Peter Crist)指出，新上任的領導者通常會在最初的幾個月里了解公司內部的人才，了解員工的長處和短處，然后再進行人事調整。

“通常情況下，外來的CEO不會在第一天就清算舊賬，”克里斯特說，他補充稱，迅速的人事變動可能會給留下來的員工帶來不確定性，“企業模式必須穩定下來，重要的是人才也必須穩定下來，這必須相對較快地完成。”

零售商百思買前CEO休伯特·喬利(Hubert Joly)說，在策劃公司轉型的最初階段，開展一段面向客戶和員工的聆聽之旅是有幫助的。當喬利在2012年執掌百思買時，他花了好幾天時間在零售店觀察顧客行為，并與員工舉行披薩會議。在那些聚會上，他會問員工三個問題：“‘什么可行？什么不可行？你需要什么?”喬利說。

馬斯克

喬利說，雖然他也想迅速采取行動，但他抵擋住了一些人提出的迅速關閉門店或裁員的誘惑，也抵擋住了在不了解現有動態的情況下立即將自己的想法強加于公司的誘惑。“我的工作很簡單：露露面，提出這些問題，認真聽，做筆記，按他們告訴我的去做，因為他們知道所有的答案。”他這樣評價員工。

創業公司失敗的教訓

馬斯克對待推特就像對待一家創業公司一樣，但創業公司的問題在于，大多數都失敗了。

他正在或承諾迅速對推特做出許多改變，這在科技創業公司很常見。當一家公司規模不大、不斷消耗投資者資金的時候，這種做法很有道理。在科技界，很少有人能像馬斯克那樣熟悉這種老生常談的套路。他曾經執掌或協助創建了SpaceX、特斯拉和PayPal等公司，從這些公司的總市值而言，沒有人哪位企業家能夠與他一較高下。

然而，推特不是一家創業公司，它是一家成熟的公司。如果馬斯克行動過快，一次性破壞太多東西，他可能會失去很多。即使在上周五宣布大規模裁員之后，推特仍有數千名員工，還有大量的代碼和技術債務(指需要改進的程序)，年收入約為50億美元，近2.4億日活躍用戶。與創業公司還不同的一點是，除了其他支出外，推特每年還要償還超過10億美元的利息，這些債務源于馬斯克為收購推特而借的錢。

盡管馬斯克過去完成過許多人認為不可能完成的任務，但推特與他以前應對的挑戰完全不同。他經常吹捧的“第一原理”思維對于創造新的物質產品非常有用，但是經營社交網絡需要極其棘手的外交才能，他卻展現出了相反的一面。在社交網絡中，領導者必須平衡廣告商和用戶的需求和愿望，更不用說監管機構和政客了。與此同時，他還要監督編輯決策，決定什么內容是允許的、什么內容是不允許。

臉書創始人馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)曾將經營一家大型社交網絡的經歷比作每天一覺醒來，“肚子上挨了一拳”。馬斯克的風格一向是快活和好斗的，他對現實的回應就是在推特上進行反擊。他的行為嚇壞了廣告商，后者已正確地認識到，一家社交網絡掌門人的行為就隱含著其他人在該網站上被允許的行為。

馬斯克說，推特每天虧損超400萬美元，所以他很著急，只能裁員。但是，有一句老話叫，心急吃不了熱豆腐。(作者/簫雨)