汽車升級不停渠道進化不止 未來渠道理性且多元

2020 年，肆虐全球的新冠疫情，讓各行各業備受沖擊，汽車經銷行業也未能獨善其身，一些汽車經銷商因為銷量驟然下滑甚至面臨破產。目前在歐洲市場，德國汽車制造商與零售商，正在集中探討傳統授權經銷商合作模式的替代方案，汽車代理商模式作為汽車制造商與零售商之間的替代合作模式。而在大洋彼岸的中國，汽車流通渠道的變革方向，也成為經銷商最關心的話題。一度擱置的上汽奧迪項目近期重新啟動，上汽奧迪宣布將構建創新商業模式，圍繞消費者買車、用車、養車等動態消費情境，構建線上線下相融合的“實體電商生態體驗”，引發行業熱議。

汽車市場、消費理念的變化，決定了渠道標準也在變化，未來汽車市場需要什么樣的渠道?渠道格局是否不再是4S店一枝獨秀而是多元并存?經銷商又該如何化危為機，抓住機會?

♦流量運營、生態營銷與業務裂變

“未來的汽車渠道一定是能滿足新時代消費者需求的。”德勤中國汽車行業服務合伙人張旭東認為，首先從汽車消費角度看，消費者對新車職能的消費訴求從過去的單一化逐步轉變為多元化，并呈現“工具”及“玩具”兩大類的職能訴求。

對于“工具”職能的車型，消費者對于購買體驗的訴求更多是“標準化”及“方便快捷”。對于“玩具類”職能的車型，消費者對于購買體驗的訴求更多是“個性化”及“體驗化”。

因此，基于消費者理念和汽車市場的新變化，未來汽車市場的渠道也應適應這種新情況而做出改變，變革的方向之一就是多元化：以類似B2C模式(如直銷模式等)來滿足消費者“標準化”及“方便快捷”的需求;而B2X2C(如傳統4S店、代理制等)來滿足消費者“個性化”及“體驗化”的訴求。

與此同時，從營銷旅程角度來看，消費者對車輛的認知旅程經歷了由短到長的變化過程。過去，由于信息咨詢的匱乏，消費者無法提前獲取大量汽車信息，往往存在僅在買車的決定作出后，才開始了解汽車的情況，認知旅程非常短、認知深度相對較淺。

目前，隨著信息爆炸和獲取信息渠道的豐富，消費者往往在青少年階段就對車輛有或多或少的了解與關注，直至買車階段，大部分消費者往往已有至少3~5年的車輛認知時間，認知過程得到了極大的延長。可以預見，隨著科技信息的進一步發展與豐富，未來消費者的車輛認知旅程會越來越長。

J.D.Power數字化用戶體驗副總裁任紅艷舉了一個例子，一位同事10歲的女兒有一天突然說，“特斯拉這款車不錯。”同事詫異于女兒怎么會知道特斯拉，原來特斯拉植入了吃雞游戲，而同事女兒在游戲中更換了一套特斯拉的皮膚。可見，一些汽車品牌在很早期就開始將品牌形象植入到用戶腦海里。因此，無論傳統4S店模式，或新興的B2C或B2B2C等渠道模式，均需要融入“流量運營”及“生態營銷、業務裂變”的職能。

樂車邦創始人兼CEO林金文對此深表認同。他補充，未來的汽車流通渠道需要線上和線下充分融合，商品、服務、交易、評價都可以通過線上進行，實現價格透明、售后透明、服務專業;同時也能夠智能化地解析客戶需求，及時給予個性化的推薦或提醒，讓客戶享受超預期的服務體驗。

♦未來渠道理性且多元

正如成都新元素汽車集團運營總經理鄧囿文所言，不同的客戶群體喜好的購車方式并不相同，年輕人喜歡簡單、直接、方便，不會太多關注汽車本身的功能，所以直銷模式或許更對他們的胃口;而對于一些比較在意車輛技術指標功能的客戶來講，可能更喜歡傳統4S店模式，能對車輛有更深入的了解。針對不同客戶群體，汽車流通的渠道應該是不同的。

張旭東對此表示贊同并分析稱，未來的汽車行業零售，消費者購車旅程將從過去的“潛客-試乘試駕-購車”簡單模式發展為更為多元的購車旅程。如，消費者可能首先通過品牌體驗中心購買品牌文旅產品，成為該品牌粉絲俱樂部會員;之后通過俱樂部會員積分所獲取的移動出行優惠券，體驗該品牌生態的共享出行服務，并基于良好的共享出行體驗，成功轉化為銷售潛客。

在未來全新的多元化用戶購車過程中的各個觸達，都可能產生銷售行為。因此，基于某一觸點的單一渠道模式，將很難支撐多元化的銷售生態。根據國際咨詢公司調研數據，到2025年，中國汽車市場新車銷量渠道中傳統網絡(授權門店)渠道占比將由目前的88%下降到61%。“因此，格局將不再是傳統渠道一枝獨秀，而是多元渠道共生并存，未來的零售將是跨渠道、以顧客為中心的新業態。”張旭東說。

林金文也持類似觀點，他認為，未來10年4S店仍會占主導地位。但隨著客戶需求和消費行為的改變，渠道格局會變得多元化。事實上，一直強調直營模式的蔚來，為了在更多城市鋪開銷售網絡，已經在嘗試加盟商模式。

上海數策軟件股份有限公司合伙人兼智能營銷事業部總經理李紅明認為，變化本質在于，消費者在不斷分散，汽車流通渠道也要隨之不斷分化。新零售的概念講“人、貨、場”，以前是人找車，即客戶買車要先找到4S店。而現在變成了車和4S店找人，也就是買方市場，人在哪里，店就要開到哪里。

李紅明分析稱，4S店具有4個“S”的功能。以造車新勢力小鵬汽車為例，其也將經銷商體系的功能定位為4個“S”，即展示、服務、訂單和交車，這四個功能可以任意組合成各種形式。有些門店沒有展車但可以接收訂單，而下單后的交車、辦理手續、售后服務，需由其他門店提供，有些門店具備多個功能，這完全取決于當地消費者的分散程度和市場容量，每個區域多種形式的渠道共存，就會形成一個生態體系。

所以，不論是直營模式、代理商模式還是傳統4S店，未來都將在汽車流通價值鏈的不同位置扮演不同的角色，并非誰取代誰、誰顛覆誰的關系。“未來的渠道一定是更加理性和多元的，不會完全對立也不會相互革命，只要各自承擔好自己的使命，服務好各自的客戶即可。”李紅明說。

♦先止血再變革

未來方向已明，關鍵看經銷商該如何應對，又如何化危為機、抓住機會。鄧囿文直言，作為汽車經銷商不能拒絕改變，不能談之色變，而是要積極地去擁抱變革，在做好自身業務的同時，多了解新的模式和方法，尋找新的契機。這樣，當變革到來的時候，就可以直接融入了。比如，在原4S店可以銜接的服務半徑之內，嘗試開設一些商超店和社區店。

李紅明認為，在行業變革之時，誰能順應趨勢，誰就能抓住機會。4S店生存的核心在于手中擁有非常優質的客戶資源。尤其是老牌經銷商，其最重要的資產就是客戶。所以在渠道變革過程中，無論發生什么變化，4S店只要能黏住客戶，就不懼將來。“4S店可以和新的渠道合作，也可以自己開辟新渠道，但本質一定是抓用戶運營。”他說。

林金文指出，渠道的核心是服務，提升服務效率和服務體驗是經銷商的競爭力體現。“當下經銷商的當務之急就是加快數字化轉型，盡快利用互聯網工具打通線上和線下服務，與客戶保持緊密和有效的溝通，掌握客戶需求為其提供更加透明、高效、專業的服務體驗。”

張旭東則建議采取先止血、再變革的策略。所謂止血是通過精益化運營，降低利潤流失、扎實經營水平、提升風險應對能力。在對店端DMS等交易數據和CRM/線索等客戶數據進行有效管理的基礎上，通過數據質量提升和數據資產的積累，逐步構建銷售機會模型、消費者行為模型、用車行為模型、社交行為模型和客戶生命周期價值模型等分析模型，形成數據驅動的業務管理模式，找到業務利潤流失點與成本費用優化點，為店端業務開展實現“開源節流”。所謂再變革則是通過對現有業務的梳理和未來新業務的規劃，打造最佳客戶體驗，具體舉措例如：展廳活力化、服務社區化、基于私域流量的用戶運營能力提升、打造智慧營銷模式、提升全員的數字化管理及運營能力等。(郝文麗)