全球觀速訊丨AITO 問界的 450 天

導語：

(相關資料圖)

今年的 2 月 25 日，賽力斯與華為在深圳簽署深化聯合業務協議，聯合業務目標是 2026 年實現新能源汽車產銷達到 100 萬輛。

但是，此后相當一段時間，因為沒有新的信息發布，讓業界對雙方合作充滿猜測。

然而，5 月 27 日，華為常務董事、終端 BG CEO、智能汽車解決方案 BU CEO 余承東和賽力斯董事長張興海聯袂出現，高調亮相 AITO 問界的第 10 萬輛下線儀式，不但打破了此前的一些猜想，而且意味著這一業務將以更高的標準繼續前行。

15 個月交付 10 萬輛，也就是 450 天。

這段說長不長、說短不短的時間里，究竟發生了什么，讓雙方繼續對智選車模式充滿信心？其中的經驗和心得，對中國汽車行業又有什么啟示和意義？

1. 疊加式創新的力量

如果把時間推回到 1986 年的重慶，站在剛剛掛上廠牌的鳳凰鎮電器彈簧廠門前的張興海，一定不會想到，30 多年后的自己會站在聚光燈下，見證在世界范圍內都堪稱先進的智能化新能源汽車駛下流水線，完成了第 10 萬次交付。

不僅如此，1986 年還在安徽霍邱縣第二中學念高中的余承東，也一定想不到自己會親自主推、帶領和促成這個奇跡的創造。

直到 1987 年，中國的民用汽車市場才徐徐啟動，上海大眾汽車有限公司才開始引進德國大眾的桑塔納轎車，而且主要用途是公務用車。至于個人轎車市場和民營車企，是當時普通中國人想也想不到的一種未來存在。而華為，這一年也才剛剛成立。

所以，我們要講的這個故事的宏觀大背景，是中國在過去 40 年里創造了無數的不可能后，迎來的偉大復興。

讓我們再把目光放回到華為協同賽力斯在 15 個月完成 10 萬輛問界汽車交付的這個奇跡本身。

不要說中國，即使把目光放到世界范圍內，我們也找不到這樣的案例——兩個創立相差僅一年的企業，一個搞了 20 多年的造車，一個搞了 30 多年的 ICT，然而它們素昧平生、從來沒有打過交道。但是，自從走到一起的 15 個月后，就完成了 10 萬輛高品質的新能源、智能化的產品交付。

如果在傳統汽車行業，這個時間可能還不夠建好一家制造廠。

除了雙方在合作中的通力配合、全情投入，除了雙方員工的加班加點、不舍晝夜之外，筆者認為這個奇跡能夠產生的最大原因在于——雙方進行的是一種 " 疊加式創新 " 的新型合作方式。

所謂的 " 疊加式創新 "，是近期影響力很大的一部名作《未來呼嘯而來》中提出的概念，而筆者是借用了這個概念。

在本文中，疊加式創新可以被理解為——目前諸多強大技術體系的專業性都越來越強，一個企業很難包打天下，因此要產生突破式、高效率的創新，就要在技術與技術、技術與場景、能力與需求之間，快速的實現疊加與融合，通過充分滿足消費者的需求，而產生出新的經濟價值。

所以，15 個月 10 萬輛的奇跡，正是雙方各展所長，將賽力斯 20 年的造車經驗，與華為在 ICT 領域的深入積淀，以及華為在軟件能力、智能駕駛能力、汽車網聯能力等方面成熟的解決方案等等之間，找到了一種合作模式上的 " 疊加最優解 " 的必然結果。

用張興海和余承東都提到的一句話就是——軟件定義汽車時代，一定是專業的人做專業的事。也就是說，在這個過程中，一定是賽力斯做賽力斯嫻熟的事，華為做華為嫻熟的事，但雙方能夠有效的協同并且達到了極高的效率——用最短的時間拿出一系列完成度極高的合作產品，這也是華為智選車模式的精髓和魅力。

這也意味著，從一張草圖、一顆螺釘開始設計的傳統汽車制造業的發展范式，已經到了必須躍遷，否則就一定會被淘汰的時代。

2. 新范式

所謂的軟件定義汽車，能力是很可怕的。

比如，余承東常常舉的例子是，此前，問界 M5 的續航里程是 1200 公里，但是經過持續的軟件升級，現在問界 M5 智駕版的續航增加到 1425 公里，提升了 18%，這里面依賴硬件升級的成分很少，主要是軟件在不斷優化。

又比如，張興海開著試駕車去成都，發現開了一段時間以后電量一下就掉到了 9%，他覺得不應該，立刻就給重慶總部的賽力斯和華為的工程師打電話。結果車還沒有開到成都，新的 OTA 版本推送過來了，電量立刻就上來了。

所以，從另一個角度講，華為和賽力斯在問界上合作的成功，是遇到了汽車行業范式轉換的窗口期。

比如以上的問題，如果在傳統造車時代，那么應該是把車拉回原廠，拆解相關零部件，然后一一送上臺架做測試，找出問題所在后再組裝回去，再整車測試——最好的結果可能是一個月解決問題，最壞的結果是始終無法解決問題。

傳統造車時代，車沒有操作系統。或者說，方向盤、油門和剎車就是操作系統，這種系統和底層硬件的深度耦合，使得汽車的調優和改進極為困難，所以由主機廠主導、供應鏈協作就是這個時代的產物。

而軟件定義汽車，你可以簡單的理解為電腦操作系統和底層硬件的關系，硬件可以用 10 年，但操作系統可以每個月、每周都更新并帶來驚喜。而且，同一套軟件經過適當的適配，可以安裝在不同的汽車上，發揮基本同樣的效果，而不用所有的車型都從頭來過。

所以，華為主推的智選車模式的這種效率、這種體驗，本質上是軟件定義汽車的進步所帶來的，這對于傳統造車范式是降維打擊。

但這也帶來一個必然的結果——汽車從一個純粹的機械設備，變成了一個高科技制造、軟硬件一體的 " 新物種 "。

而科技屬性既然成了最大的賣點，那就要遵循高科技行業的規律，最顯性的表現，就是要用高科技企業的研發投入比來做事，而這和傳統車企的成本結構是截然相反的——華為的研發投入比常年在 15%、賽力斯現在是 10%，而中國最大的汽車集團——上汽，在去年只做到了 2.5%。

不是上汽不舍得花錢，是因為傳統車企的成本結構，決定了其研發投入上限就是比科技企業低很多。

所以，筆者大膽的預測，在未來的汽車競爭中，各家車企在硬件上的設計可能仍然有很大的差異化，但在接口層面會盡量的標準化，目的就是為了方便和各種可以選擇的上層操作系統和智能駕駛解決方案包進行高效的耦合。

但反過來說，為了兼容盡可能多的車企的車型，上層系統的打造的成本也會非常的高。

以我們熟悉的 windows 操作系統為例，目前 windows 兼容適配的硬件數量高達 1600 萬個，兼容的軟件高達 3500 萬個，這樣的生態，確保了 windows 無人能敵。

也基于同樣的道理，每個車企都打造自己的操作系統，既是不太現實的，也是很不經濟的……反復做重復造輪子的工作，也許會消耗掉巨大的資源，但并沒有提升輪子的整體水平。

所以，筆者認為，生態式造車將成為未來汽車行業發展的主流，分工也越發明確。

但是，未來誰能執智能化汽車生態之牛耳，完全在于格局和投入，前者要開放兼容，后者要敢于不辭繁劇。

筆者大膽的預測一下，未來在 " 軟件定義汽車 " 的生態格局中，上游生態可能只有三個陣營：

第一個，是華為這樣的從 ICT 巨頭發展出來的、具有全棧軟硬件能力體系的超級生態體系，并且通過智選車等模式，可以靈活的和某個車企、車系甚至某個車型進行靈活的合作，特點是 " 不考慮自己用，主要考慮怎么讓伙伴用的好 "。

第二個，是已經在造車路上燒掉了上千億元的造車新勢力中的部分企業，因為出發早、在智能化方面起步也比較早、且重視，所以它們也有較大概率發展出自己的頂層系統，但因為沒有 " 不造車 " 的承諾，所以較難吸引更多的生態伙伴，有點類似于特斯拉的 FSD，特點是 " 自己用挺好，讓別人用很難 "。

第三個，是筆者也相信傳統的車企中有部分既有眼光也敢于投入的龍頭企業，也會拿出自己的全棧軟硬件解決方案，但這類企業的數量不會太大，因為必須有極高的銷量才能分攤超高的研發投入成本，特點是 " 賭一把，賣的好才能用得起 "。

由此看來，第一種模式因為擁有最大的公約數，從而與行業需求相互奔赴，是可能發育的最為迅速的一種主導模式，而和賽力斯的成功合作，就是對這種模式的一次驗證。

3. 智選車模式的核心

華為有超強的技術能力，但任何好的技術體系都必須與之匹配的商業模式才能發揮價值。所以，我們要仔細分析一下華為智選車這種模式能夠給合作伙伴帶來什么價值，以及為什么能夠為合作伙伴接受。

首先，余承東再次強調的 " 華為不造車，和合作伙伴一起造車 " 是智選車模式的前提和精髓。

如前所言，華為的模式之所以能夠在未來團結更多的車企加入這個模式，是因為它本身相對超然的地位。" 不造車 " 意味華為不會和自己的伙伴競爭，從而能夠中立的服務每一家伙伴，這是那些由車企直接發展出來的上游生態很難具備的一種定位。

其次，智選車模式不僅是一種合作方式，也是華為與價值觀接近的伙伴的一種互相選擇，這突出的體現在對用戶滿意度的極致追求。

余承東講的一番話值得深思，他說：" 我們成功的秘訣就是三個字，不是 KPI，而是 NPS（用戶凈推薦值）。今天我們堅持在智選車領域發展，為什么成功的概率會大很多？原因是我們把華為積累的經驗，品牌營銷、渠道零售等一整套的流程和我們賽力斯結合，形成 "1+1 大于 2" 的化學反應。我們會繼續打造下一個 10 萬輛、100 萬輛和 500 萬輛 "。

最后，智選車模式將給合作伙伴帶來的不是短期的合作，而是長期的價值。這會使得雙方的合作非常穩固，如張興海所言：" 賽力斯是華為最穩固、最可靠、最深度的智選車合作伙伴，目前雙方的合作關系已經深度綁定，不分你我 "。

為什么會有如此深度的綁定呢？在筆者看來，是華為非常真誠的幫助伙伴共同成長。

例如，在與賽力斯的合作中，華為注入的除了軟件能力、智能解決方案外，還把自己在高科技精細制造方面的能力引入合作伙伴，而這種能力對于合作伙伴是一種長期的收獲。

余承東舉例說："（賽力斯）工廠的管理體系其實就是華為三十多年積累賦能的體現。我們把最領先、最先進的技術引入合作伙伴，助力質量管理體系上了一個新臺階，和友商拉開了差距。比如我們的 IPD、IPMS 流程，生產研發管理體系，大幅提升了合作伙伴的研發技術和質量管理能力，保證我們在這么短的時間內達到產品質量和用戶滿意度雙第一！"

結語：

余承東在下線儀式上透露，目前還有更多的伙伴希望加入智選車合作者的行列，考驗華為的將會是能否有足夠的資源同時滿足多個伙伴的需求。

事實上，當我們了解到華為和賽力斯的合作程度之深后，我們也自然能明白，智選車并不是一種輕模式，至少在創造第一個成功案例的過程中不是。因為這里面涉及到雙方深層次的對接和全面的賦能，也體現了華為對智選車模式的看重，對伙伴的負責和真誠。

但軟件模式最大的好處就是，一旦成熟就可以用一個相對低的成本和很高的效率快速復制，所以智選車的模式一定是越到后面就發展的越快、越好，最終形成極大的規模效益；而這個過程中積累的經驗和數據，又將反哺這個生態加速成熟。

中國造車要想登臨世界汽車制造業的王座，也必然是一個由慢到快、越來越快和越來越好的過程。

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