房企瘦身節奏加快 調整組織架構能否走進管理紅利時代

分 析人士認為，在失去了土地紅利、金融紅利之后，組織架構調整成功與否，將決定房企能否真正走進管理紅利時代。

“整個行業提出來從資本紅利向管理紅利轉變的過程中，我們就開始自覺地在進行‘體檢’，發現五個總部(集團總部和四個上市公司總部)加在一起有1000多人。可能有超過三分之一的人，干的都是同樣的工作。”2月14日，建業集團董事長胡葆森在媒體溝通會上表示。此前，建業集團實施組織架構調整，將五級管理的架構調整為三級管理，同時撤銷原有業務集團總部，五大總部合一。

在這一調整中，超過一半的總部員工將放棄相對穩定的“鐵飯碗”，返回一線，一些崗位也開始重新競聘。

建業是近期對組織架構調整幅度最大的房企，但絕不是唯一一個調整的房企。2022年以來，陽光城、世茂、中梁、萬達、建發、融創、祥生等多家房企紛紛調整組織架構。除融創外，其余房企均以裁撤、合并區域公司、減少管理層級、優化總部職能為調整方向。

房企“瘦身”從去年下半年就已展開。據不完全統計，截至目前，已有近20家大型房企實施了組織架構調整，并帶來了人員的流動、優化，以及薪酬體系的變化。曾以架構松散、管理粗放、薪酬優厚的印象示人的房地產業，正在發生由內而外的變化。

與這一調整同步的，還有加速銷售回款、放緩投資節奏、出售項目股權等種種舉措，這些動作共同構成了房企自我改革的群像。

站在企業長久發展的角度，組織架構的調整顯得尤其重要。分析人士認為，在失去了土地紅利、金融紅利之后，組織架構調整成功與否，將決定房企能否真正走進管理紅利時代。從戰略擴張到戰略收縮

在過往的發展中，房企對組織架構進行調整的現象并不少見。長期以來，隨著規模的擴大和員工數量的增加，房企的組織架構調整大多服務于業務的擴張，同時力求在規模增長和管理效率中取得平衡。這種調整多表現為區域公司或城市公司的設立、管理層級的增加、人員和職務的增設，等等。比如，碧桂園一度設立了超過100個區域公司。

近兩年來，在調控力度加碼、行業競爭激烈、利潤率下滑的影響下，房企的規模增長速度明顯放緩，過去快速發展中積累的管理問題也開始凸顯。一些房企著手調整管理架構，從而應對低速增長時代。

從去年下半年開始，這種調整的節奏驟然加快。

2021年7月，龍湖對總部采取輕量化設置，更名為集團賦能平臺，并將戰略發展部與客戶及市場研究部合并為戰略研究部。9月，龍湖將廣州和珠海公司合并，成立廣佛公司。10月，龍湖將西安公司和鄭州公司合并為西鄭公司。

中南置地、綠城、陽光城也在去年10月進行了區域公司的合并，佳兆業則裁撤了成都公司和北京公司。值得一提的是，到2022年，中南置地和陽光城又進行了第二輪區域公司的合并。

去年12月，旭輝、新城控股、弘陽、碧桂園也著手對區域公司進行合并。其中，弘陽將10大區域縮編為7大區域;新城控股將住宅開發14個大區和商業開發4個大區，整合為10個大區;碧桂園則將區域公司由原來的106個縮減至65個。

進入2022年，又有中梁、萬達、建業、世茂、融創、建發、祥生、中駿等房企進行了組織架構調整。其中，除融創涉及區域公司的新設和拆分外，其余均為合并。比如，萬達將東西南北四大區域整合為南區和北區兩大區域，中梁、建業、世茂還涉及總部職能部門的調整。

這也是中國房地產發展史上，規模最大的一次“瘦身”。

上海易居研究院智庫中心總監嚴躍進認為，此輪房企的組織架構調整，主要方向有三：一是區域公司、城市公司的合并與裁撤，這也體現出房企正從戰略擴張轉向戰略收縮;二是管理層級的縮減，反映出企業謀求優化管理流程、提高管理效率的目的;三是總部職能的優化，涉及對臃腫機構的清理和職能部門的合并。

解決“大公司病”

對于房企而言，這輪架構調整的背后，有著內因和外因的雙重影響。

胡葆森表示，調整之前，建業有“總部—業務集團—五個大區—城市公司—項目公司”五個管理層級。“我們一個民營企業也是五級管理，機構臃腫、效率低下這種現象越來越嚴重”。

在此次調整中，建業直接取消了業務集團和大區兩級，調整為“集團—城市公司/專業公司—項目公司”三級管理。

這種現象在房地產業普遍存在。北京某大型上市房企相關人士表示，由于房地產公司的規模普遍較大，員工數量較多，很多企業都有“大公司病”，比如匯報層級多、流程繁雜、溝通渠道不暢等，其所在的公司甚至會專門招募負責“走流程”的員工。

相比之下，外部環境更加嚴峻。近年來，樓市調控不斷加碼，加之土地、金融等紅利的減退，使得房企的規模和利潤雙雙受到影響。新冠疫情的出現，也令樓市出現波動，并進而影響房企的現金流。

胡葆森表示，十年前建業的平均毛利潤率一度在30%以上，最高的年份達到35%以上。但到2021年，整個行業的平均毛利潤率已降至20%以下，凈利潤率則降至個位數。

這也對人均效能產生了不利影響。中指研究院企業事業部研究負責人劉水表示，2019年到2021年，典型房企的人均創利分別下降5.9%、23.4%和42.6%。

實際上，很多從業者已經意識到，在土地、金融等紅利減退后，向管理要效能已經成為房地產業的重要發力方向。去年3月，萬科集團董事局主席郁亮表示，房地產進入了管理紅利時代。

何為管理紅利?不同的從業者有各自的理解。但改變現有的管理架構和管理模式，已經成為共識。

劉水認為，本輪房企組織架構調整的本質，就是通過精細化管理降本增效，從而獲得管理紅利。但這種調整的效果如何，取決于調整的過程是否順暢，以及管理者和從業者思路的轉變。

前述房企人士表示，房企的組織架構調整通常不是一蹴而就的，大多要經歷“調整—糾偏—適應”的反復試錯過程。其效果也很難立竿見影，需要在未來的市場競爭中逐漸得到檢驗。他認為，從業者真正適應新的組織架構，也需要一個過程。因為這通常意味著工作內容的增加，匯報方式和溝通機制也將改變。

該人士舉例稱，近幾年很多房企推行的“合伙人制度”，就經歷了一個不斷調整和完善的過程。“當時的市場還比較好。現在市場不好，要過苦日子，大家對組織架構調整的接受度要打一個問號”。

但至少從短期來看，這些動作的信號意義和實際作用都將是積極的。多位業內人士認為，通過調整組織架構進行降本增效和戰略收縮，能夠快速節約成本。同時，在變局中做出果斷調整，也能起到穩定軍心的作用。(張 敏)