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馬自達產品線問題廣受詬病，合并能救馬自達嗎？

2021-09-18 08:04:42來源：汽車公社  

“路漫漫歲月長，別后莫相忘”，一汽馬自達在8月30號發布了最后一篇推文，深情告別過去十六年的時間。但是這篇推文就像滴水落海，沒有驚起一絲漣漪，除了一汽馬自達車主外，就這樣相忘于江湖。

實際上，在中國市場的日系二線汽車品牌中，馬自達、三菱、鈴木，其中馬自達無疑是更幸運的那個。東南三菱與廣汽三菱仍為獨立渠道，二者的現狀有目共睹;鈴木汽車在退出中國前，仍然沒有整合長安鈴木與昌河鈴木。

與豐田、本田這種一線日系汽車品牌不同的是，對于馬自達這種體量不大卻擁有兩家合資企業的車企，整合資源才能能讓馬自達在華渠道的整體競爭力更強，所以就更需要“二馬”合并來提升合力。

作為全球最大的汽車消費市場，中國市場對于合資車企的重要性不言而喻，對于馬自達尤甚。馬自達正是希望借由這次合并進一步強化中國市場，提高品牌在國內的銷量。但是“二馬”合并就能解救熱鍋中的馬自達嗎?

“固執”走向深淵

20世紀50年代，杰羅姆·麥卡錫在其《基礎營銷學》中提出了著名的4P營銷理論，產品(product)、價格(price)、渠道(place)及促銷(promotion)成為營銷策略的基礎。

雖然這一理論已經過去了60年之久，但是在營銷領域，沒有人不把這奉為圭臬。尤其是在傳統汽車企業當中，像奇瑞捷途、長安歐尚等一眾車企，在做好這四件事后，就順理成章的成為了最成功的新晉汽車品牌。

曾有汽車人總結，“任何一家企業在商場上，要想打敗對手贏得勝利，首先不能犯錯誤，其次從營銷四要素產品、價格、渠道、傳播四方面不能有短板。一款產品，你可以沒有100分，但不能有60以下的，否則你失掉的可能是一整片市場。”

拋開新造車企業與眾不同的玩法，馬自達作為一家浸淫在以機械動能為樂趣的車企，毫無疑問在傳統汽車領域也無法避開這四大要素。

馬自達的產品線問題，一直廣受詬病。目前，馬自達在華共有6款國產車型在售。在這6款車型中，也只有馬自達3昂克賽拉、阿特茲、CX-5這3款車型處于份額相對較高的細分市場中。CX-30、CX-4、CX-8這3款車型中前兩款為個性化車型，而CX-8所處在的中大型汽車市場市占率見頂。

而就算合并后的新長安馬自達在緊湊型轎車、緊湊型SUV以及中型車中有布局，但是在競爭力上稍顯平庸。從銷量中體現，馬自達3昂克賽拉1-7月累計銷量不如東風日產軒逸一個月的銷量;CX-5今年1-7月累計銷量為13951輛，這個水平與自主品牌SUV中快要絕跡的長安歐尚CX70相當。

有人說，“高傲的日本技術宅男，專注的工匠精神，呈現的商品和它該有的形成了巨大的反差。”據車質網最新公布數據顯示，去年阿特茲的投訴量暴增，案例達到了驚人的2588例，直接登至該平臺4月投訴車型榜榜首。

除了質量問題之外，過于“固執”的理念也是馬自達無法更進一步的因素。雖說馬自達旗下的產品設計極為個性，但產品力在同級別當中卻沒有任何的絕對優勢，而售價卻始終卻主打“價值銷售”，如此特立獨行的風格難以讓消費者們為此買單。

與主流合資品牌不同的是，馬自達的價格堅挺在業界出名。當對手的產品讓利給消費者的情況下，雖然以價換量會降低用戶對品牌的忠誠度，不過在一定程度上可以獲得不錯的市場份額。所以無論是在產品還是在價格上，馬自達都要為它的固執買單。

《馬自達設計之魂》寫著這樣一句話：全世界只要有2%的消費者認可馬自達汽車便足矣。但是馬自達中國從2017年的30.94萬輛，開始下滑，2018年為27.23萬輛，2019年為22.77萬輛，2020年為21.45萬輛。今年1-7月累計銷量為11.03萬輛，同比下滑4.1%。

銷量，長安馬自達，馬自達

更重要的是，銷量滑坡的本質是盈利減少。以長安馬自達為例，2019年，長安馬自達營業收入同比下滑19.1%至162.1億元;凈利潤為18.7億元，同比下降約26.0%;凈利潤率為11.5%。2020年其營業收入172.6億元，但凈利潤僅為14.75億元，同比下降21.1%;凈利潤率也下滑至8.5%。

銷量的下滑，產品導入慢，讓經銷商們也開始失去信心。數據顯示，截至2018年底，長安馬自達的經銷商為269家，而一汽馬自達經銷商數量為200家左右。截至今年8月末，全國范圍內長安馬自達、一汽馬自達的4S店數量分別258家和204家，數量有所減少。

“馬自達求生的欲望并不強烈，五年前它就已經沒有了血性”。在復雜多變的中國汽車市場中，小眾的定位、單調的營銷策略、車型過于老化、更新換代滯后，甚至頻頻出現的產品質量問題，都在將馬自達一步步推向深淵。

馬自達中國董事長此前就曾坦言，我們充分認識到目前在中國的產品線確實不夠，無法滿足中國消費者的需求。可以說，未來馬自達在中國市場的表現還是取決于其在中國的本土化策略和品牌認知力。

1+1＞2嗎？

2016年起，一汽馬自達先后停產CX-7、馬自達6、馬自達8及馬自達6睿翼4款車型，實際上，這幾款停產的車型其所在的細分市場，恰好就是這幾年的藍海市場。尤其是當時馬自達6和睿翼車型已經打響了品牌的知名度，如果在這個基礎上，繼續升級換代CX-7、馬自達8等車型，一汽馬自達一定不是現在這般模樣。

只是馬自達并沒有趁熱打鐵，反而將眾多可以擴張產品陣容，加大市場份額的產品停產，導致其競爭力單薄。雖然其中緣由不足為外道人，但這種短淺的格局眼光無疑大大限制了其長遠的發展。

實際上，在合并傳的沸沸揚揚的一段時間里，已經有不少同一集團下的一汽馬自達和長安馬自達混合在賣。但是，透過終端數據顯示，這種做法也并沒有讓一汽馬自達或者長安馬自達的銷量有所起色。

近期，據《時代財經》報道，“二馬”網絡合并將采用“10公里間隔”規則，有一汽馬自達經銷商認為這樣是讓原有的一汽馬自達經銷商自生自滅，進行優勝劣汰，從而選擇優秀的并入長馬經銷商內。

從遠期來看，這種不近人情的優勝劣汰式行事態度確實有著可預見的成效。但是從本質上來看，馬自達的這種行為更像是為了獲取更高額的收益，而非考慮更為長遠的品牌發展計劃。因為從本質上，馬自達在中國并沒有解決根本性的問題。

與此同時，在產品端，馬自達方面曾表示，近兩年要全身心投入新一代車型架構研發當中，這兩年中將不會再推出全新車型，僅推出年度款及小改款車型，到明年3月左右才將推出全新平臺架構車型。

由此映射到國內市場，馬自達在國內車型投放進展較緩慢，全新CX-5以及傳聞的全新馬6預計要到2022年才能正式發布，相比較同類合資品牌，馬自達的新能源布局也落后一拍，真正的純電動車平臺車型或要2025年才能發布。

這意味著，馬自達在激烈的市場競爭環境下，生存空間將進一步被壓縮。可以預料，馬自達在國內銷量低迷的情況還會持續較長時間。

以史為鑒，廣汽三菱在2015年收購三菱中國100%股份，實現合資和進口車型的統一銷售;福特通過增加車型的授權，希望統一長安福特、江鈴福特、福特進口銷售渠道;而奔馳也已經整合北京奔馳和福建奔馳的銷售網絡。

其中既有奔馳式的成功，也有福特式的失敗。奔馳的成功在于北京奔馳作為“頂梁柱”，在其自身過硬的實力下，支撐和帶動著奔馳品牌向前發展。而福特則一直因利益分配問題而遭遇質疑，“三網合一”戰略遮遮掩掩至今沒有成果。

反觀馬自達，只是在一汽馬自達和長安馬自達中“矮子當中選高個”，至于能不能扛起重任那是后話。早在2007年，時任馬自達汽車株式會社董事會主席、社長井卷久一就希望馬自達在中國能夠統一銷售渠道。只是今時不同往日，合并能救馬自達嗎?看上去很難。

責任編輯：hnmd003

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