即時看！UP 主生態(tài)必然會經(jīng)歷一次自我代謝

文 | 新聲 Pro，作者｜陸

(資料圖片)

在平臺經(jīng)濟中，創(chuàng)作者的自然流動再正常不過，除了自由市場的優(yōu)勝劣汰，也和個體的創(chuàng)作意愿等因素相關(guān)。但過去 1 個月，無論是 UP 主停更事件，還是千萬粉絲 UP 主稱四個月沒接過商單的自述，都引發(fā)了巨大的討論。

必須明確的是，這些事件引發(fā)的輿論聲音是遠遠超過實際影響的。

這背后是一種普遍的焦慮。UP 主有了變現(xiàn)意識，并且開始承受變現(xiàn)壓力，卻還沒有直面市場的能力，目前也沒有其他更好的視頻社區(qū)去處。B 站作為曾經(jīng)的資本市場寵兒，遲遲沒有通過增長換來一份盈利的答卷，平臺現(xiàn)階段能提供的規(guī)模化變現(xiàn)能力也十分有限。

將目光投向視頻行業(yè)的發(fā)展歷程之中，會發(fā)現(xiàn)二者的困境其實都源于其所屬的內(nèi)容形態(tài)。中視頻，在國內(nèi)視頻行業(yè)發(fā)展以來一直都存在困境：定位模糊、供給門檻高、變現(xiàn)困難。

中視頻在信息量與表現(xiàn)形式上有優(yōu)勢，但其非標屬性也帶來了商業(yè)化難度，早期在視頻行業(yè)中一直沒有合適位置。B 站的貢獻在于它以社區(qū)的組織形態(tài)，通過提供用戶粘性和 IP 價值，解決了中視頻長期在中國視頻行業(yè)里無法兼容的困境。

表達各異的個體創(chuàng)作者們至此擁有了一個合適的內(nèi)容承載空間。但中視頻的制作除了考驗內(nèi)容能力、還要求管理能力與商業(yè)思維。盲目擴大團隊做內(nèi)容升級和創(chuàng)新，只會適得其反。

對于平臺而言，解決了定位的歷史難題后，下一步挑戰(zhàn)是更有序地活下去，證明視頻社區(qū)具有持續(xù)規(guī)模化變現(xiàn)的能力。而其中由 UP 主創(chuàng)作的 PUGV 內(nèi)容構(gòu)成了社區(qū)的主體部分，社區(qū)的商業(yè)化也就是 PUGV 內(nèi)容的商業(yè)化。

近一兩年，B 站加入短視頻形態(tài)的 Story Mode，減少對單個 UP 主的激勵、鼓勵更多 UP 主直播和接商單，都是平臺在摸索商業(yè)化時帶來的階段性改變。這個過程中，UP 主必然會經(jīng)歷一次汰換，更適應(yīng)平臺生態(tài)和機制變化的群體也會顯露。

UP 主和 B 站并非站在對立面，而是雙方都要共同努力，承擔各自的責任，做該做的事情。

定位：從歷史困境中找到社區(qū)出路

找到以 UP 主內(nèi)容生態(tài)為依托前，中長視頻的原創(chuàng)內(nèi)容曾以不同名稱和組織形態(tài)，在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)發(fā)展歷程中反復出現(xiàn)并被重視。因其商業(yè)化難度，雖不斷有平臺前赴后繼，卻尋路未果。

在線視頻行業(yè)創(chuàng)立初期，土豆網(wǎng)以「每個人都是生活的導演」為 slogan，鼓勵用戶上傳自制內(nèi)容。但受限于當時的內(nèi)容創(chuàng)作質(zhì)量和平臺技術(shù)，大量 UGC 內(nèi)容帶來的流量不能轉(zhuǎn)化為收益，視頻網(wǎng)站不僅要為此支付高昂的帶寬成本，還要解決隨之而來的版權(quán)問題。創(chuàng)始人王微后來無奈稱其為「工業(yè)廢水」。

行業(yè)轉(zhuǎn)身走向高清正版的 IP 采買之路，并正式開啟長視頻競爭格局。很快，持續(xù)攀升的版權(quán)成本迫使長視頻平臺尋求更具性價比的內(nèi)容。時長、制作、成本等方面更具優(yōu)勢的 PGC 一時成為了新的內(nèi)容機會。

但長視頻語境下，內(nèi)容的商業(yè)價值主要來自于廣告承載能力和會員拉新能力，不規(guī)則的非標內(nèi)容顯然沒有這方面的優(yōu)勢。此外，平臺花在激勵、扶持和搶奪 PGC 創(chuàng)作者上的投入也不菲，一算賬，性價比成為了偽命題。長視頻平臺逐步轉(zhuǎn)向更可控、商業(yè)模式更可見的自制內(nèi)容，分給 PGC 的推薦位越來越少。

長視頻平臺再次對 PGC 內(nèi)容投入資源是在受到短視頻沖擊之后。以微綜藝、豎屏劇為主要形式，這種對短內(nèi)容的試探一開始仍然沒有跳出版權(quán)采買邏輯，在底層創(chuàng)作模式上也僅僅是經(jīng)典長內(nèi)容的縮減版。

這一過渡狀態(tài)并沒有持續(xù)太久，長視頻平臺很快發(fā)現(xiàn)他們在中視頻內(nèi)容上真正寄托的目標——社區(qū)，提供啟發(fā)的正是 B 站。

2018 年上市后，B 站開始了從小眾圈層進行破圈和擴張的一系列動作，并通過 OGV 作為加速器和孵化器，帶動用戶增長和 UP 主在站內(nèi)的自發(fā)生長。UP 主作為連接器串聯(lián)、匯聚起了不同的垂直群體和愛好者。具體表現(xiàn)形式就是其生產(chǎn)的中視頻內(nèi)容，以及產(chǎn)生的彈幕、評論等互動。

中視頻和 UP 主在社區(qū)連接和高粘性用戶沉淀上的價值，吸引著長期受到松散會員關(guān)系困擾的長視頻平臺。對照 B 站，愛奇藝、騰訊視頻先后推出了中視頻社區(qū)產(chǎn)品隨刻、火鍋視頻。

這些產(chǎn)品都以失敗告終。原因在于，中視頻是社區(qū)的結(jié)果，并非原因，并且這種內(nèi)容形態(tài)只能存在于社區(qū)生態(tài)中。

移動互聯(lián)網(wǎng)改造下，原有的以頻道訂閱為主的方式被個人賬號體系取代，智能推薦算法也改變了原來的中心化內(nèi)容分發(fā)邏輯。中視頻創(chuàng)作者只有基于社區(qū)，才有可能打造個人 IP，沉淀粉絲關(guān)系。

B 站的稀缺性在于它天然就是一個社區(qū)，它的社區(qū)屬性先于視頻這一內(nèi)容形態(tài)。以 ACGN 小眾文化為核心，B 站聚集起一部分高質(zhì)量高忠誠度的用戶，社區(qū)氛圍也因此成型。B 站最初甚至不具備用戶上傳和儲存視頻的功能，但彈幕帶來了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，強化了社區(qū)氛圍和粘性，后來也幫助中視頻這種時長較長的內(nèi)容形態(tài)—— B 站語境里的 PUGV ——持續(xù)吸引用戶。

西瓜視頻的失敗是對社區(qū)生態(tài)重要性的再次驗證。產(chǎn)品啟動階段，西瓜曾高價挖過一批 UP 主，高昂的簽約費和內(nèi)容采買價格吸引走一批創(chuàng)作者，但西瓜背后的算法邏輯很難讓精品內(nèi)容找到適合的受眾，來到新平臺的 UP 主大部分水土不服。巨大流量和獎勵金補貼也只能帶來變現(xiàn)欲望強的創(chuàng)作者，帶不來內(nèi)容生態(tài)。

以巫師財經(jīng)為例，曾不惜自掏違約金奔赴西瓜，又在 2022 年 8 月回歸 B 站。兩年時間，巫師財經(jīng)在西瓜視頻獲得了 498 萬粉絲，但影響力不如在 B 站此前的近 300 萬粉絲量。

供給：高門檻、非標內(nèi)容的供應(yīng)鏈難題

作為平臺，B 站的內(nèi)容管理困境在于，社區(qū)對內(nèi)容的豐富度、質(zhì)量和個性化要求都極高，且這些內(nèi)容是非標的，無法批量生產(chǎn)，需要大量創(chuàng)作者投入其中做供給。這樣的供應(yīng)鏈效率低、成本高，具有極高的不確定性。

B 站也嘗試過通過簽約、投資 UP 主和 MCN 的方式，從內(nèi)容源頭上進行供應(yīng)鏈管理。2020 年，B 站以數(shù)千萬投資了站內(nèi)頭部 MCN 機構(gòu)青藤文化、跟投 MCN 無鋒科技，還與快手共同以數(shù)億元投資電競 MCN 小象大鵝 。青藤文化旗下簽約了 100 多位 UP 主，集中在生活美妝領(lǐng)域，其中有甘子七等數(shù)位百萬粉 UP 主。

但 MCN 能夠覆蓋的也僅僅是極少的一部分。根據(jù) B 站數(shù)據(jù)顯示，2022 年第三季度，B 站創(chuàng)作者數(shù)量持續(xù)增長，月均活躍 UP 主達 380 萬，月均投稿量 1560 萬。

B 站曾設(shè)立過著名的「有愛部」，搭建了一個近 3000 人的團隊專門服務(wù) UP 主。據(jù)互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)觀察者蘇青陽調(diào)研，只要 UP 主進入 B 站的運營，服務(wù)甚至會細節(jié)到幫創(chuàng)作者辦銀行卡跑腿。

但也依然有 UP 主反饋，平臺經(jīng)紀人的工作不夠高效。「我的經(jīng)紀人至少換了 10 個。長久一點的經(jīng)紀人可能會做個 1-2 年，短的竟然幾個星期就可以換掉。」A 路人在微博上寫道。

這種供應(yīng)鏈管理困境意味著大部分的內(nèi)容生產(chǎn)壓力最終由 UP 主個體承擔。

內(nèi)容成本長期以來一直都是困擾中視頻創(chuàng)作者的問題之一。中視頻在信息量與表現(xiàn)形式上的優(yōu)勢，能夠更好地讓創(chuàng)作者進行自我表達。與此同時，觀眾也期待自己花費更多時間觀看的內(nèi)容能夠有相對應(yīng)的獲得感。這同時指向了對于視頻質(zhì)量更高的要求，往往需要團隊和制作升級。早期，以《飛碟說》等為代表的 PGC 大多也是以團隊形式進行內(nèi)容生產(chǎn)。

盡管手機已經(jīng)可以完成全流程的視頻攝制，B 站也先后推出過「必剪」和「不咕剪輯」兩款剪輯工具，但很多 UP 主的第一步仍然是升級硬件設(shè)備，使用專業(yè)相機與剪輯軟件幾乎是標配。

在 B 站上，能找到大量 UP 主拍攝器材的選購攻略，除了不同焦段的鏡頭、麥克風與打光燈等道具的使用也有講究。UP 主起小點表示，團隊每年更新的器材設(shè)備與道具，團隊成員的薪酬與差旅，加起來成本一年有 300 多萬。

為了打磨出更高質(zhì)量的內(nèi)容，個人創(chuàng)作產(chǎn)能有限的情況下，UP 主通常都會配備視頻團隊，這也讓他們紛紛走向工作室模式。此外，B 站內(nèi)容生態(tài)下更強的 IP 屬性與系列化能力，內(nèi)容廣告等新的商業(yè)化想象空間，也讓很多創(chuàng)作者看到了平臺機會，開始招兵買馬進行商業(yè)化運營。

UP 主茶茶醬分享其團隊配置除了自己，還有 2 個文案和 2 個剪輯。「我們做的內(nèi)容很重，需要翻很多國外的資料。粉絲們眼睛很尖，所以我們不能出錯。每周 2 更，每篇稿件大概在 5000～10000 字，有時候還要追熱點。」

UP 主早期往往「為愛發(fā)電」，但隨著團隊規(guī)模、制作成本的不斷擴大，UP 主必然感受到越來越大的經(jīng)營壓力，對于商業(yè)化的訴求也會越來越迫切。UP 主「我是怪異君」擁有 266 萬粉絲，他在直播中坦言宣布停更主要是因為團隊已經(jīng)入不敷出。

變現(xiàn)：UP 主和視頻社區(qū)的共同困境

B 站的商業(yè)化問題的確是造成 UP 主經(jīng)營壓力的原因之一。

很長一段時間內(nèi)，為了維護社區(qū)內(nèi)核心用戶的體驗，B 站一直忌諱談商業(yè)化，只能從游戲這種與內(nèi)容生態(tài)距離較遠的業(yè)務(wù)盈利。負面影響就是用戶對于接受包括 UP 主和平臺在內(nèi)的商業(yè)化行為上有難度，也并不習慣在 B 站內(nèi)產(chǎn)生其他平臺已經(jīng)成熟的消費行為。

直到 2020 年，B 站全面開放了品牌生態(tài)與 UP 主商業(yè)化生態(tài)。去年發(fā)布 Q2 財報時，李旎在電話會中提出「生態(tài)跟商業(yè)雙驅(qū)動」的戰(zhàn)略目標，首次將商業(yè)化和社區(qū)生態(tài)提到同等位置。

B 站曾經(jīng)在廣告領(lǐng)域交出不錯的成績單，這其中包括整體收入連續(xù)多個季度的翻倍增長，也包括何同學等明星案例的出現(xiàn)。相比其他平臺，B 站的長處在于其在年輕用戶群里中的超強心智，這成為大多數(shù)品牌選擇在 B 站投放的原因。

但這種長效投放僅僅發(fā)生在品牌預算充足的情況下，當下品牌投放越來越向效果廣告轉(zhuǎn)移，2022 年，整個 B 站廣告收入的增幅，從前一年的 145% 銳減到 12.8%。

平臺需要提供技術(shù)支持以便于客戶精準了解不同內(nèi)容的投放結(jié)果，B 站在這方面起步較晚，投放能力還不能匹配品牌的新策略和需求。

B 站一直在優(yōu)化達人撮合平臺「花火」，投流系統(tǒng)「起飛」等基礎(chǔ)能力的建設(shè)，但社區(qū)的內(nèi)容寬度進一步增加了商業(yè)化難度。

B 站在 2018 之后的目標是成長為一家高增長的互聯(lián)網(wǎng)公司。從窄眾的二次元社區(qū)向更泛化的興趣視頻社區(qū)平臺演化中，B 站一直在強調(diào)自己的圈層性。其《創(chuàng)作者生態(tài)報告》曾提到，B 站已經(jīng)擁有音樂、影視、科技、時尚等 15 個分區(qū)，衍生出 7000 多個細分圈層、800 多萬個標簽。

這些多圈層、多樣化、多形態(tài)的內(nèi)容寬度太大、分層太多，很難被精準識別和高效匹配。與此同時，B 站的傳統(tǒng)分區(qū)邏輯讓 B 站產(chǎn)生了大量邊界模糊，無法被歸類的內(nèi)容。

圈層內(nèi)容的核心基調(diào)是 UP 主，不同圈層的 UP 主連接起了 B 站豐富的 PUGV 內(nèi)容。很多 UP 主身上會有多個分區(qū)、細分圈層的特質(zhì)，如何被用戶和廣告主更好地識別成為了當務(wù)之急。

一定程度上，PUGV 生態(tài)的天花板被 B 站商業(yè)化的困頓所遮蓋住了，使得 UP 主在其中也只能進一步內(nèi)卷和消耗。與 B 站 UP 主面對變現(xiàn)問題難以為繼形成對照的是，李子柒的 YouTube 在停更近兩年后依然能月入 78 萬。這背后源于谷歌的搜索能力，以及 YouTube 完善的廣告系統(tǒng)和相互激勵的分賬機制，再通過全球市場的經(jīng)營和利益分配分賬給創(chuàng)作者。這是國內(nèi)平臺可望不可及的條件。

即使如此，B 站減少激勵金長期看來依然是必要的。此前的平臺競爭中通過各種補貼和激勵抬高了中視頻創(chuàng)作者的身價。B 站也曾在廣告收入不足的情況下，采用激進的補貼政策，以內(nèi)容分成的方式將超過四成營收發(fā)放給 UP 主。等等舉措使得 UP 主的生存環(huán)境比較理想化，不用一開始就直面市場競爭。離開外部環(huán)境刺激，回歸到正常語境后，UP 主們始終要學會自負盈虧。

除了繼續(xù)優(yōu)化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，B 站也在積極推動 UP 主嘗試更多商業(yè)化可能，比如直播業(yè)務(wù)。2021 年底上線的豎屏短視頻 Story Mode 同樣是 B 站的一個新嘗試。

當下是 B 站尋求出路的一個中間狀態(tài)，B 站和 UP 主都會在這種改變中感受到巨大的壓力。但可以確定的是，這種改變不存在走回頭路的可能。不僅作為內(nèi)容創(chuàng)作者，也是個體創(chuàng)業(yè)者的 UP 主必須，也只能一起向前走。