阿里再次站上自我改革潮頭-環(huán)球報道

短短不到 2 個月時間，阿里的組織變革就取得了實質(zhì)性進展。

3 月 28 日，阿里巴巴宣布啟動 "1+6+N" 組織變革，成立 6 個業(yè)務(wù)集團以及多家獨立的業(yè)務(wù)公司，具備條件的業(yè)務(wù)集團和公司，都將有獨立融資和上市的可能性 [ 1 ] 。

當(dāng)時間來到 5 月 18 日，這一切就變成了現(xiàn)實。阿里最新財報披露，云智能集團將從阿里巴巴集團完全分拆獨立上市；菜鳥集團以及盒馬啟動上市，并給出計劃完成時間表；國際數(shù)字商業(yè)集團也將探索啟動對外融資。

(資料圖片僅供參考)

六大業(yè)務(wù)集團分別成立董事會，實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的 CEO 負(fù)責(zé)制。阿里集團董事會新設(shè)資本管理委員會、合規(guī)與風(fēng)險委員會，全面轉(zhuǎn)向控股公司的治理模式。

此前，阿里實行八年的 " 大中臺 " 戰(zhàn)略已經(jīng)漸漸隱退。根據(jù)《晚點 LatePost》報道，在財報披露前，阿里就已經(jīng)對中臺業(yè)務(wù)進行了一輪調(diào)整：其中 " 數(shù)據(jù)中臺 " 獨立，由阿里原 CTO 吳澤明任 CEO；" 業(yè)務(wù)中臺 " 則與淘寶團隊進行了合并。

一系列動作釋放一個信號：阿里刀刃向內(nèi)，正在進行一場徹底的自我革命。

那么，這場自我革命到底意味著什么？

緣起：敏捷組織

2015 年前后，移動互聯(lián)網(wǎng)的土壤還未板結(jié)，隱藏在 O2O、出行、生鮮等戰(zhàn)役背后的，是尚存的增量空間。中國電商市場已經(jīng)初見天花板，但低價類目、直播電商等一系列新玩法，正在隱隱成為下一個風(fēng)口。

一心在電商內(nèi)外都謀求增長的阿里，此時卻略顯疲態(tài)。

2015 年的淘寶天貓，早已成為中國最大的電商平臺。然而近 3 萬億的 GMV、超過 4 億的用戶規(guī)模，也造就了阿里包括交易、支付、售后等數(shù)十個龐雜的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，阿里對新需求的響應(yīng)速度不可避免地放慢了。

客觀上，如果每個新產(chǎn)品都需要按照 " 后端 + 前端 " 的常規(guī)思路重新打造，就要配置相應(yīng)的研發(fā)和運營人員，造成煙囪林立的困境，阿里也將被巨大的成本拖垮。

因此，如何讓龐大的公司依然保持業(yè)務(wù)單元的靈活，同時多快好省地解決問題，就成為了縈繞在阿里決策者心頭的難題。

2015 年后，阿里開始建立包括搜索事業(yè)部、共享業(yè)務(wù)平臺、數(shù)據(jù)技術(shù)及產(chǎn)品部在內(nèi)的中臺事業(yè)群，以通用的業(yè)務(wù)模塊快速響應(yīng)前臺的需求。在阿里構(gòu)建的這套體系里，如果把后臺比作菜市場、前臺是嗷嗷待哺的顧客，那么中臺就負(fù)責(zé)把顧客最常點的幾個菜事先切好、配置調(diào)料，等顧客下單就能快速生產(chǎn)。

對引入中臺模式打破低效困局，阿里寄予了厚望。淘寶直播電商的孕育，是中臺戰(zhàn)略能量的一次集中體現(xiàn)。靠著技術(shù)中臺的 " 千人千面 " 算法，淘寶直播電商迅速入場，在短視頻生態(tài)之外開辟了新戰(zhàn)場。作為對比，京東直到 2017 年才上線直播，比淘寶直播整整晚了 13 個月。而到 2020 年，淘寶直播已經(jīng)誕生了近 1000 個億元直播間 [ 2 ] 。

中臺戰(zhàn)略避免了 " 重復(fù)造輪子 "，體現(xiàn)最直接的，莫過于阿里出海業(yè)務(wù)對已有能力的快速復(fù)用。2017 年，阿里收購東南亞電商平臺 Lazada，僅僅花了 6 個月，阿里技術(shù)團隊就完成了對 Lazada 的改造 [ 3 ] 。這是因為其中 IDC、中間件、監(jiān)控運維以及業(yè)務(wù)等系統(tǒng)，都使用阿里巴巴中臺技術(shù)事業(yè)群的解決方案，得以迅速將淘寶 C2C 模式、天貓品牌直營模式引入 Lazada，并形成全新的競爭戰(zhàn)略。

阿里引領(lǐng)的中臺戰(zhàn)略此后迅速風(fēng)靡，成為中國互聯(lián)網(wǎng)界的新浪潮。

字節(jié)從成立的第二年起，就陸續(xù)搭建了增長、算法、工程等平臺，2020 到 2022 年，字節(jié)共推出近 20 款產(chǎn)品，一度被稱為 "APP 超級工廠 "。華為則搞出了一套 " 鐵三角 " 理念，前臺組織 " 作戰(zhàn)小組 "，后臺建設(shè)十幾個平臺，讓一線團隊能夠快速 " 呼喚炮火 "。

百度大刀闊斧地調(diào)整組織架構(gòu)，宣稱要打造 AI 時代最領(lǐng)先的技術(shù)平臺。京東當(dāng)時的 CEO 徐雷將中臺提升到 " 永不停歇的超級引擎 " 的高度，并親自帶隊。雖然各家的稱謂天馬行空、口號也不盡相同，但是本質(zhì)上都是中臺賦能前臺業(yè)務(wù)的相同策略。

回顧這場中臺浪潮，阿里是引領(lǐng)者，也是最大的受益者之一。依靠中臺賦能，阿里 2013 年發(fā)起的菜鳥物流，2014 年收購的 UC，2015 年孵化的盒馬，乃至此后收購的 Lazada、餓了么，最終都成功扎穩(wěn)了業(yè)務(wù)的腳跟。

那幾年，行業(yè)新模式層出不窮，競爭瞬息萬變，阿里一路高奏凱歌，與大中臺支撐小前臺高效協(xié)作的模式密不可分。阿里有了試錯的底氣，以及以快制勝的能力。

然而，阿里面臨的時代正在悄悄發(fā)生變化。

突變：自我革命

近年來，翻開各大互聯(lián)網(wǎng)上市公司的財報，都能看到一個相似的規(guī)律：大部分公司收入總數(shù)依舊可觀，但難掩增速環(huán)比持續(xù)下降、甚至探底的事實。

就拿互聯(lián)網(wǎng)廣告行業(yè)為例，廣告與電商、游戲一起，是互聯(lián)網(wǎng)持續(xù)變現(xiàn)的三大支柱之一，然而，根據(jù)天風(fēng)證券研究所的測算，全球廣告市場增速在 2021 年達到巔峰后，將迎來斷崖式下跌。

這背后是市場環(huán)境的悄然變化：用戶滲透率逐漸到頂，大干快上的拼規(guī)模時代落幕了。

在跑馬圈地的高增長時代，靠著中國龐大的人口基數(shù)，光吃滲透率都能做成大生意。人盡皆知的市場紅利擺在那里，靠的是夠快、敢打。但當(dāng)市場的大局從增量轉(zhuǎn)為存量，競爭的關(guān)鍵因素成了拼質(zhì)量、拼效率，過去的生產(chǎn)關(guān)系就逐漸跟不上時代的步伐了。

中臺戰(zhàn)略在行業(yè)內(nèi)備受推崇，阿里卻已經(jīng)開始了反思。過猶不及，一旦中臺太厚，前臺可能就跑不快。2020 年以后，阿里開始嘗試把中臺做薄，促進業(yè)務(wù)的敏捷。推動經(jīng)營責(zé)任制，四大板塊分立，讓多家業(yè)務(wù)公司成為獨立經(jīng)營的環(huán)路公司，這些前期改革都為 "1+6+N" 組織變革打下了基礎(chǔ)。

為什么 " 大中臺 " 不再敏捷？

行業(yè)環(huán)境變了，阿里自身也變了。2015 年推行 " 大中臺、小前臺 " 時，阿里一年的營收 120 多億美元，員工數(shù)量不到 4 萬人。如今的阿里一年營收超 1200 億美元，員工數(shù)量超過 23 萬名。

在新業(yè)務(wù)不斷涌現(xiàn)并快速發(fā)展之時，阿里確實需要一個強有力的中臺支撐前臺新業(yè)務(wù)的發(fā)展。但當(dāng)各個新業(yè)務(wù)逐漸走向成熟，龐大、復(fù)雜的業(yè)務(wù)需求反而會讓中臺不堪重負(fù)、疲于奔命，也會拉長決策鏈條，最終導(dǎo)致公司效率下滑。

阿里的業(yè)務(wù)邊界與八年前不可同日而語。它如今的商業(yè)版圖已經(jīng)從線上延展到線下，探索出盒馬等新零售業(yè)態(tài)，并進入了文娛、健康等新賽道。這些業(yè)務(wù)形態(tài)不一、邏輯迥異，需要更加獨立的組織形態(tài)才能靈活面對市場競爭。

當(dāng)年，" 大中臺、小前臺 " 通過加強集團層面的協(xié)同，讓阿里在 " 大干快上 " 中實現(xiàn)了迅速增長；今時今日，" 大干快上 " 的行業(yè)周期已經(jīng)結(jié)束，行業(yè)增量要靠精耕細(xì)作挖掘，對一家 23 萬人的大公司而言，行業(yè)化的垂直創(chuàng)新、具體到人的精準(zhǔn)激勵成了當(dāng)務(wù)之急。

組織變革后，那些成熟的業(yè)務(wù)集團擁有了更大的自主權(quán)與激勵能力。云智能、菜鳥、盒馬迎來了上市倒計時，不僅為行業(yè)發(fā)展注入了強心針，員工的價值創(chuàng)造和收入回報之間也有了更公允的因果關(guān)系。

從高歌猛進、做大做強轉(zhuǎn)向高質(zhì)量增長，拼效率、拼創(chuàng)新，這樣的翻篇絕不只是阿里的故事。

未來：阿里依然年輕

2015 年 8 月，擁有龐大業(yè)務(wù)生態(tài)的 Google 宣布組織變革：創(chuàng)立控股集團 Alphabet。從此，Google 成為 Alphabet 最大的子公司，與核心主業(yè)相關(guān)度不大的創(chuàng)新業(yè)務(wù)則獨立出來。

原 Google CEO 拉里 · 佩奇擔(dān)任母公司 Alphabet 的 CEO，各子公司設(shè)立獨立的 CEO。Alphabet 旗下各個子公司獨立運作，核心子公司谷歌的 CEO 也無權(quán)對 Alphabet 的資源進行調(diào)配。

這一波史無前例的變革在當(dāng)時引起了軒然大波，不少人質(zhì)疑分拆會削弱 Google 的戰(zhàn)斗力。然而宣布重組后一年內(nèi)，Alphabet 股價同比增長超 17%。站在八年后的今天，我們可以看到，Google 的主業(yè)歷經(jīng)市場激蕩依舊穩(wěn)健，創(chuàng)新業(yè)務(wù)也得到了獨立發(fā)展。

實際上，大型科技公司的管理和組織調(diào)整并不鮮見。在 PC 時代呼風(fēng)喚雨的微軟，也曾通過改革會議制度、推出黑客馬拉松等，重新激發(fā)自身的創(chuàng)新活力。

但與谷歌成立母公司的結(jié)構(gòu)調(diào)整，亦或是微軟更偏向組織文化變革的動作相比，阿里此番 "1+6+N" 組織變革以及各業(yè)務(wù)獨立上市的探索，步伐邁得更大、也更為決絕。

一個顯而易見的好處：釋放了組織的活力。這些獨立業(yè)務(wù)走向臺前，可以更靈活地面向市場競爭。

具體到每一個員工，則明確了 " 為誰而戰(zhàn) " 的問題。過去所有業(yè)務(wù)統(tǒng)一放在阿里這個上市主體內(nèi)，如今各個獨立的業(yè)務(wù)集團、業(yè)務(wù)公司都有獨立上市的可能性，帶來了激勵資源的增量和激勵手段的靈活，更容易吸引人才、留住人才，激發(fā)員工的干勁和創(chuàng)造性。

過去二十多年，阿里一直是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)戰(zhàn)略思考和管理創(chuàng)新的典范，從 " 建中臺 " 到 " 拆中臺 "，從一個阿里走向多個阿里，阿里踐行了自己的理念：永遠不變的是變化。

每一次組織調(diào)整，本質(zhì)上都是在劇烈變化的外部環(huán)境和自身的發(fā)展中，探索新的生產(chǎn)關(guān)系與創(chuàng)新之道。在過去幾年的激烈競爭、新秀頻出中，也不乏 " 阿里老化 " 的聲音，但阿里還是那個阿里，不安于現(xiàn)狀，決斷力強，主動求變常為新。它正在通過一場徹底的自我革命證明：阿里依然年輕。

尾聲

刀刃向內(nèi)和自我革命的精神，在發(fā)展早期就寫入了阿里的基因。

無論是 2011 年將淘寶一分為三，促成天貓的崛起；亦或是 2015 年推動 " 大中臺、小前臺 " 戰(zhàn)略，此后推行經(jīng)營責(zé)任制，阿里始終敢于通過自我革命，尋求公司發(fā)展中的熵減，并最終迸發(fā)出新的生產(chǎn)力。

而當(dāng)下，電商的戰(zhàn)爭仍未平息，下沉、出海等一系列新老課題正在交織上演；AI 大模型浪潮翻涌，機遇與競爭并存；多路玩家殺入本地生活市場，鹿死誰手尚不得而知 …… 這些都在督促阿里提交一份新答卷。

阿里接過考卷，再一次站到了改革的潮頭。

參考資料

[ 1 ] 張勇啟動阿里 "1+6+N" 組織變革

[ 2 ] 淘寶直播 2021 年度報告

[ 3 ] 6 個月重造 " 淘寶 "：阿里重寫 Lazada，中國技術(shù)海外輸出紀(jì)實，陳思淼

[ 4 ] 重磅：解密這頭犀牛，盒飯財經(jīng)