瑞幸真正被低估的原因，我們都理解錯了

屬于瑞幸的時代才剛剛開始。

作者｜鹿堯

編輯｜桑明強

這個月初，瑞幸發(fā)布了堪稱逆天的 Q2 財報，股價也高開高走超過了造假退市以來的最高 33 美元，很多投資人歡呼：單靠這一支股票，就賺到了在美股上的最大一筆收益。

(資料圖)

在財報發(fā)出前，《新眸》內(nèi)部曾進行過一番討論，認為快速擴張的瑞幸，在門店過萬后，超越星巴克只是時間問題。這點在財報上已經(jīng)驗證，無論從門店數(shù)量、杯量還是營收上，瑞幸在中國已經(jīng)碾壓了星巴克。

接下來，我們主要關注兩點，一是瑞幸 Q2 的凈收入 62 億元，已經(jīng)遠超了星巴克中國的同期營收，季度四千多萬的客戶數(shù)同比增長近 108%，這里和庫迪打的價格戰(zhàn)功不可沒；

另一塊，在低價走量的情況下，瑞幸的營業(yè)利潤接近 12 億元，營業(yè)利潤率達 18.9%，并且成了首家門店總數(shù)過萬的咖啡品牌。

這也是瑞幸最可怕的地方：咖啡賣得便宜，但仍然有利潤，甚至賺的更多。

對比 2022 完整財年 4.88 億的凈利潤，Q2 就超過了前者兩倍。

這時候再回過來看，過去行業(yè)內(nèi)外都在討論瑞幸和星巴克之間的市場爭奪，現(xiàn)在答案顯而易見了。嚴格來講，瑞幸的這種超越，并不是在星巴克的基礎上超越，而是他們的模式，即星巴克中國 CEO 王靜瑛提到的 " 不同的價值主張和消費場景 "，會在國內(nèi)未來至少很長一段時間里，成為主流。

現(xiàn)實情況，價格擺在那里，標準化的東西其實很難去要求有更突出的品質(zhì)。這樣一來，以往喝星巴克的人也會去喝瑞幸，但喝瑞幸喝慣了的，就不那么可能會去喝星巴克了。郭璟一在電話會里說，9 塊 9 的價格戰(zhàn)會打兩年，這段時間主要的作用就是來擴張市場，培養(yǎng)國人喝咖啡的習慣。

對于瑞幸的投資者來說，看不看好已經(jīng)不是最重要的，這家公司終于丟掉了頭上的標簽即 " 沒有護城河 "，它的優(yōu)勢也很難一兩句話說透。舉個很簡單的例子，瑞幸和庫迪之間不是一般意義上的價格戰(zhàn)，不是兩敗俱傷必須有一邊先投降，而是一場單方面的屠殺。

01

一杯咖啡的毛利有多少？

大部分的咖啡館，單杯的毛利率在 30% 左右，高于連鎖餐飲整體的毛利率。

瑞幸和星巴克的毛利要更高。按照市面上的公開數(shù)據(jù)，瑞幸 40% 左右，星巴克甚至會達到 55% 以上，不過兩家的數(shù)據(jù)并不是一成不變的，影響到毛利的因素有很多，撇開咖啡豆、奶、糖漿這些物料，人力、房租、水電、設備等也都是成本，還有品牌作為附加值。

《新眸》內(nèi)部在討論這個話題的時候，覺得瑞幸之于星巴克，有點類似小米之于蘋果。

前者主打互聯(lián)網(wǎng)思維、高性價比、生態(tài)鏈建設，后者高端定價、行業(yè)標桿、用品牌提供情緒價值。只不過差異點在于，咖啡不像手機這類硬件產(chǎn)品，講性能和創(chuàng)新技術，所以他們之間的比較，主要還是體現(xiàn)在價格上。

原料上的差異真的很大嗎？也沒有。

市面上連鎖咖啡店的豆子，不論是云南豆還是進口的，基本上都是阿拉比卡豆，瑞幸和星巴克都用的這種豆子，幸運咖也是，并且都是深烘，除了產(chǎn)地上有些差異，其他基本上沒有什么區(qū)別。

瑞幸一開始在豆子上做的文章，說是由 WBC 世界咖啡師大賽冠軍團隊調(diào)制而成，這在品牌宣傳上有背書作用，但對成本端其實并沒什么實際影響。

再來看奶飲，作為消費者，瑞幸的前兩次出圈，一是剛開店時新人免費喝，其次是生椰拿鐵，現(xiàn)在主推茶咖，產(chǎn)品上都是在 " 奶 " 上做文章。星巴克有脫脂奶 / 全脂奶 / 燕麥奶 / 巴旦木奶等供選，瑞幸的產(chǎn)品基本上是標準化的配方。這也就說明一點，標準化更容易實現(xiàn)規(guī)模化。

單從原料和包裝上算，瑞幸和星巴克一杯咖啡的成本在 4-6 元左右，庫迪咖啡首席策略官李穎波此前對媒體介紹，按照日均 400 杯的杯來算，一杯咖啡的原材料（咖啡豆、糖漿、奶等）成本在 5.5 元，房租的成本分攤約 1.25 元一杯，人工成本 2 元左右，再加上水電雜費。單杯的成本應該在 9 元以下。

然而如果非要從原料端去解釋星巴克為什么貴，無非是貴在制作流程上。

打個比方，入職瑞幸當咖啡師的門檻并不高，門店設備基本上全自動化，除了咖啡機，瑞幸也不需要人工萃取打奶，糖漿一鍵直出，店員只需要記住配方就可以了。既然是效率導向，出品穩(wěn)定肯定是關鍵，以至于很多店員會自稱 " 咖啡按鍵人 " 和 " 吧臺清潔者 "，（這也是門店喜歡招兼職的原因）。

星巴克在這塊更多是人工控制，用料上也會比瑞幸更講究，比如都是做奶蓋，瑞幸是一早做了一大罐，有需直接倒；星巴克是現(xiàn)做的，牛奶也是，多的量倒掉，損耗更大。

以上又延伸出另一個值得討論的點，設備和人工。

瑞幸門店員工大多是兼職，這點并不是空穴來風。此前有求職者透露，瑞幸的一線直營店優(yōu)先通過第三方人力公司來招收兼職，工資按時薪算，除了常規(guī)的職前培訓，福利待遇基本為 0，中等門店有 5 名員工左右。所以相比星巴克，單店員工數(shù)量、待遇等方面，瑞幸的投入非常有限。

有媒體曾統(tǒng)計過，在過去五年里，星巴克的員工工資福利成本在總營收的比重約 25%，而瑞幸的這一數(shù)字逐年下降，2022 年報中的數(shù)據(jù)只在 10% 上下略微浮動。舉個更有說服力的數(shù)據(jù)，把兩家的員工和租金成本對比來看，星巴克的租金更貴，但比率仍在 3 左右，瑞幸反而一直 <2。

員工之外，再聊聊設備。瑞幸一開始的咖啡機是半自動，后來為了提高效率，采用瑞士雪萊的全自動機器，價格在 15 萬元左右，只要不強求特調(diào)，咖啡的流速和口感并不受太大影響。星巴克使用的咖啡機則比較復雜。目前大部分用的是星巴克定制開發(fā)的咖啡機，一些精選門店還配備了意大利半自動咖啡機 La，以及世界頂級的 Nuova 黑鷹。

值得注意的是，星巴克都是直營店，它賣的不僅是咖啡，單杯價格高，很大程度上是有 " 第三空間 " 和品牌帶來的溢價，它的設備、人工這些成本費用，最終都要攤給消費者來買單，對于門店本身，充當?shù)囊彩琴Y產(chǎn)負債表里 " 負債 " 的角色。

瑞幸就不一樣了。快咖啡對門店的要求并不高，重點是整個流程體系的建設，比如運營、培訓、制作都有嚴格的標準和信息化的一套 OA 體系。它的直營店規(guī)模、租金、以及設備成本，整體都比星巴克要小，更重要的是，瑞幸重新開放了加盟，隨著加盟店的規(guī)模迅速擴大，瑞幸的賺錢邏輯又改變了：

以往店里充當成本的設備，可以用來賣；以往積累下來的供應鏈體系，從上游源頭原料、到下游門店經(jīng)營利潤抽成，瑞幸靠供應鏈來賺加盟商的錢，它也不再是一個單純賣咖啡的。

02

最適合國內(nèi)咖啡的賺錢邏輯

不僅是咖啡行業(yè)，國內(nèi)但凡做餐飲生意的都有條鐵律，要拼規(guī)模、覆蓋率，雪湖資本在研究瑞幸的報告里也發(fā)表了同樣看法，將規(guī)模效應當作這家公司的護城河。

瑞幸在門店上壓縮成本能夠提高效率，至于怎么在高速擴張的同時，還能穩(wěn)定賺錢，這里面也有些值得研究的點。

今年初，瑞幸開啟了第三輪加盟，在外界看來，開放是考慮到外界消費能力的舒展，咖啡市場還有很大的下沉潛力，美團發(fā)布報告稱，在一、二線城市市場趨于飽和的情況下，2022 年下沉市場的咖啡銷售額會達到 480 億元，占整體 40%。

還有一個原因也不容忽視，瑞幸本身的營銷費用過高：2022Q3 的總運營費用為 33.094 億元，銷售和營銷費用為 1.593 億元，同比增長 64.3%。當時的八千左右的門店中，自營和聯(lián)營的比例在 5:2，如果這些費用被更多聯(lián)營門店承接，自身的成本壓力也能被降低。

所以仔細看這次發(fā)布的 Q2 財報，自營 7188 家，聯(lián)營 3648 家，來自聯(lián)營門店的收入近 14.86 億元，同期增長 91.1%，從收入結構上來看，材料銷售額 9.69 億元毫無疑問是大頭，也就是賣設備和原料給加盟商，利潤分成 1.97 億元、設備銷售額 1.86 億元、配送服務 1.23 億元以及其他服務 1090 萬元。

實際上瑞幸的加盟門檻很高，雖然不收加盟費，但要有 150 萬的流動資產(chǎn)驗資和單獨房產(chǎn)，保證金、裝修、設備、首批進貨加在一塊，大概 50 萬左右，總部抽成毛利營業(yè)額，T+2 到賬。以至于很多人會覺得，相比擔心客流量的問題，能不能拿到入場券才是件更難的事。

瑞幸將自己的加盟商稱為 " 新零售合作伙伴 "，這種商業(yè)模式上的 " 新 " 主要體現(xiàn)在四點：全程 APP 下單、無收銀臺、自提 + 外賣、以及服務流程的數(shù)據(jù)驅動。也就意味著，若無戰(zhàn)略上的必要，不用像星巴克那樣去營造喝咖啡的氛圍感，可以一直是小規(guī)模的快取店。

這種情況下，瑞幸的加盟方式有兩種，一是面向定向城市招募，審核通過后進行選址；另一種 " 帶店加盟 " 的方式現(xiàn)在也很常見。簡單來說，已經(jīng)有產(chǎn)權商鋪的可以申請，在商場、臨街商鋪、寫字樓里、學校、醫(yī)院這些地方，滿足開店需求的，開個 " 店中店 "。

從瑞幸的招商手冊來看，新店布局的大部分地方在三四線城市，進攻下沉的意愿非常明朗。

帶店加盟的好處明顯，降低加盟商家在門店租金上的壓力，瑞幸供應鏈上下游已經(jīng)非常成熟，加快擴張速度的同時，這種模式還滿足便利性的需求。也相當于，把開新店和運營門店的壓力轉移給加盟商，利潤多了，公司再從中抽成。

03

品牌效應的分量有多重

和市面上大多數(shù)的加盟品牌相比，比如幸運咖，加盟費、管理費、培訓、保證金、設備加首批物料統(tǒng)共 15 萬左右，即使算上門店租金（幸運咖基本上都是快取店），再一次體現(xiàn)出瑞幸的加盟門檻比較高。

其中緣由，品牌價值的地位相當重要。對比同類產(chǎn)品原料發(fā)現(xiàn)，例如幸運咖的椰椰拿鐵，標價 10 元一杯，做活動的時候價格更便宜，不加房租水電人工，一杯成本也到了 5 元左右，并且用料品質(zhì)和瑞幸差別并不大，設備也是 8、9 萬的機器。

但有商家曾向新眸透露，幸運咖和瑞幸之間的差距，不在選址和產(chǎn)品上，（幸運咖的位置一般都是城市最好商圈，咖啡飲品幾乎沒有門檻）。假設每天營業(yè)額能達到 2400 元，其中堂食 1600，外賣 800（外賣不賺錢），總利潤能做到 700 的話，這樣已經(jīng)是頭部了。

但現(xiàn)實困難，一方面企業(yè)和商家有 3 年品牌使用之約，其次是存活率低，在三分之一左右。歸根結底，這類咖啡店比的已經(jīng)不是什么坪效了，規(guī)模都不大，雖然開放加盟都是為了賺加盟商的錢，但要獲得商家和消費者認可，根本的還要回到品牌上。

瑞幸在品牌營銷上的投入不必多說，這點國內(nèi)其他任何一家都很難做比對，庫迪這么做了，但由于瑞幸在供應鏈和用戶教育上做得更久更深，也不容易取得絕對優(yōu)勢。很多商家選擇加盟瑞幸，也是看上了公司統(tǒng)一的廣告投放資源。

其次還有針對用戶復購的會員營銷體系，這對品牌力的養(yǎng)成也有很大作用。一直以來做得最好的是星巴克的星享會員：基于購買量獲得優(yōu)惠獎勵和特權，比如兌換一些飲品和周邊，深度會員在給星巴克帶來更多市場認可的同時，咖啡之外的甜品簡餐、周邊水杯等等，有了賺錢的空間，每年靠伴手禮賺的錢，占星巴克總營收 5% 左右。

瑞幸也在做這件事。除了線上渠道的完善，小程序、官方 App、美團、抖音等等，咖啡之外的品類，不過這種機制，相比星巴克的會員體驗感，瑞幸更像是一種以效率為導向的，基于用戶會員 ID 形成的促銷關系，但在價格戰(zhàn)的背景下，這種會員權益很難體現(xiàn)優(yōu)勢的作用。

萬店之后的瑞幸，對行業(yè)會有怎樣更加深遠的影響？

這個問題不太好回答。可能越來越多的中國人會習慣喝咖啡，會有越來越多的咖啡店，但隨著瑞幸的快速擴張，大膽推測，其他咖啡店選址的優(yōu)勢、不同的品牌，也會迅速消失。