中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)第一次“人才通脹”始末

文 | 錦緞

(資料圖片僅供參考)

中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)策源地——中關(guān)村一隅。

如果一定要為互聯(lián)網(wǎng)找一位商業(yè)模式教父的話，楊致遠(yuǎn)必當(dāng)榜上有名。他所創(chuàng)立的雅虎，為日后互聯(lián)網(wǎng)波瀾壯闊的商業(yè)化巨潮提供了最核心的思路——免費(fèi)用戶，流量至上，廣告變現(xiàn)。這條法則一直沿用到今日。

不過作為至圣先驅(qū)，雅虎沒有挺到互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的鼎盛期。很重要的原因是，楊致遠(yuǎn)忽視了前員工保羅 · 格拉漢姆展現(xiàn)出的疑惑：" 為什么雅虎的員工上班時(shí)開始使用谷歌搜索？" 假若楊致遠(yuǎn)能意識(shí)到，市場(chǎng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的信仰來自于技術(shù)飛輪的更迭，而非商業(yè)模式本身，或許就不會(huì)因?yàn)?30 億美元錯(cuò)過谷歌。

雅虎之后，亦有更多的互聯(lián)網(wǎng) 1.0 和 2.0 時(shí)期的代表性品牌逐漸泯與眾人。這些時(shí)代圖騰迅速的崛起與無聲的衰落，印證互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)從來沒有信仰崇拜。

這樣的歷史，也指引著作為投資者的我們：想要洞悉互聯(lián)網(wǎng)這艘時(shí)代巨輪的航向，唯有透過企業(yè)的最新動(dòng)作去理解時(shí)代的風(fēng)向。

將時(shí)間拉回到此時(shí)此刻。當(dāng)前，互聯(lián)網(wǎng)大廠內(nèi)部最受關(guān)切的風(fēng)向，非職級(jí)改革莫屬。根據(jù)《晚點(diǎn) LatePost》的報(bào)道，以阿里的淘天集團(tuán)、字節(jié)、騰訊為首的目前互聯(lián)網(wǎng)最頭部的三家企業(yè)，都有職級(jí)改革的計(jì)劃曝出。快手緊隨其后，在八月末也宣布要變革職級(jí)體系。

職級(jí)改革，或許未必能夠成為絞動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)新航向的那枚齒輪，但它卻隱喻著不得不察的重大時(shí)代風(fēng)向與投資趨勢(shì)。

隱喻之一：" 人才通脹 "

表面上看，大廠這一輪職級(jí)體系改革的物理邏輯，都是化繁為簡(jiǎn)的手段去冗裁庸。

以阿里和快手為例，可以看到，兩家公司職級(jí)體系核心的轉(zhuǎn)換邏輯就是職級(jí)并軌：

阿里原先的 P 系列職級(jí)體系的背后，是 Y 字形的晉升邏輯，分為專業(yè)線 P 和管理線 M，淘天傳言中的職級(jí)體系，合并了管理線和專家線，再將 P4-P8 ( M1-M3 ) 較低職級(jí)每階段細(xì)分三層，P9 以上改為任命制。

并且，淘天透露出來的晉升邏輯直接與績(jī)效掛鉤，即連續(xù)兩個(gè)季度績(jī)效考核 3.75 分以上直接晉級(jí)。換句話說，沒有績(jī)效業(yè)績(jī)支持的 "PPT 晉升體系 " 直接被廢除，這種考核體系被稱為 " 戰(zhàn)功制 "，以結(jié)果說話。

快手的職級(jí)體系改革也有異曲同工之處，同樣是 Y 字形職級(jí)線條合二為一。之前美團(tuán)的職級(jí)體系也是沿用這一邏輯。

圖：淘天、快手職級(jí)改革初步圖示，來源：網(wǎng)絡(luò)信息，錦緞?wù)?p>現(xiàn)象之下，如果究其本質(zhì)，我們能夠看到更深層次的動(dòng)因：" ‘人才’通脹 "。

以阿里為例——

阿里 P 系列人才，早期在人才市場(chǎng)是硬通貨。但隨著業(yè)務(wù)線的急劇膨脹，多輪次的人才引進(jìn)，企業(yè)長(zhǎng)周期下高年限員工越來越多，職級(jí)體系經(jīng)歷了顯著的通脹。

現(xiàn)在再去看人才市場(chǎng)中供需邏輯，阿里高 P 人才供給越來越多，質(zhì)量卻已參差不齊——能夠在下行經(jīng)濟(jì)周期下，帶團(tuán)隊(duì)、打硬仗、顯著提升企業(yè)績(jī)效的硬通貨級(jí)別人才，已然不多有限。

導(dǎo)致互聯(lián)網(wǎng)人才通脹的原因很多，其中最重要的成因有二：

1. 伴隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)走向高潮，企業(yè)線條急劇膨脹，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的加劇，帶來了一輪海嘯式人員軍備過度擴(kuò)張；

2. 缺乏經(jīng)濟(jì)周期敬畏，缺乏能力圈敬畏，主干之外新興業(yè)務(wù)線條多數(shù)不及預(yù)期（大家可以對(duì)號(hào)入座），快速膨脹的人員體系最終成為現(xiàn)金流最大敵人。

處置 " 人才通脹 " 最省心省力的做法，顯然就是推到重建。而直接與業(yè)務(wù)績(jī)效能力掛鉤的邏輯，代表著整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)進(jìn)入收縮周期，開始尋求以確定性對(duì)抗不確定性（盡管從均線上看這將是一種徒勞的做法）。

隱喻之二：中國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)第四次轉(zhuǎn)型的開端

隱喻之二，是作為投資者，所最需重視的一個(gè)深刻邏輯：這是近 40 年內(nèi)中國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)第四次轉(zhuǎn)型的標(biāo)志性事件，過去 10 數(shù)年的產(chǎn)業(yè)投資邏輯即將面臨顛覆性改變。

此處我們須取得這樣一個(gè)共識(shí)，過去 40 年，自改革開放始，在中宏觀層面，中國(guó)先后經(jīng)歷過三次重大經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，并為部分個(gè)體們帶來了三度史詩級(jí)的財(cái)富機(jī)遇（人生發(fā)財(cái)靠康波）：

1. 三來一補(bǔ)，外貿(mào)經(jīng)濟(jì)（工業(yè)化起飛）；

2. 城鎮(zhèn)建設(shè)，地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)；

3. 信息革命，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)。

部分巨富個(gè)體之外的多數(shù)人，亦充分受益這三度經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)變軌，在不同時(shí)期、不同崗位上獲取到逐級(jí)擢升的薪酬待遇。

比較來看，三個(gè)時(shí)期對(duì)于人才需求的不同之處，主要表現(xiàn)在知識(shí)結(jié)構(gòu)上；但本質(zhì)上說，各個(gè)時(shí)期的高薪從業(yè)者，在不同歷史時(shí)期扮演的角色都是一樣的——新興產(chǎn)業(yè)齒輪的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力量。

任何一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)最終都將以夕陽產(chǎn)業(yè)身份，而讓位于下一代新生力量。在新舊勢(shì)力交替過程中，則是原有知識(shí)結(jié)構(gòu)的 " 人才通脹 " 爆發(fā)期。

人才通脹的爆發(fā)，亦預(yù)示著，產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的自我調(diào)整已經(jīng)劇烈的開始，無論愿不愿意，沒有人能阻擋這種趨勢(shì)的力量——如同月圓則虧一樣，一代人必將退下舞臺(tái)，讓位于下一個(gè)產(chǎn)業(yè)紀(jì)元。

本質(zhì)上，勞動(dòng)力杠桿的劇烈波動(dòng)，正代表了經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向的時(shí)態(tài)。近兩個(gè)財(cái)報(bào)年度，互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)的在冊(cè)員工數(shù)量均出現(xiàn)了下滑，2022 年最為明顯，相較于 2021 年以前每 3-5 年員工人數(shù)翻番的高速增長(zhǎng)周期，首次出現(xiàn)了明顯的收縮。

但我們?nèi)孕韪裢馓嵝汛蠹业氖牵瑥臍v史規(guī)律上看，當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)被倒逼著進(jìn)行的這輪職級(jí)改革，大概率只是產(chǎn)業(yè)內(nèi)部組織重構(gòu)的開端而已——直至新的數(shù)量級(jí)增量經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)成長(zhǎng)出苗頭之前，這場(chǎng)產(chǎn)業(yè)級(jí)別的 " 試對(duì)實(shí)驗(yàn) "（與試錯(cuò)對(duì)應(yīng)的另一面）便無法停止。

圖：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè) 2021-2022 在冊(cè)員工數(shù)量變化，來源：Choice 金融客戶端

這當(dāng)然也好理解，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)最基礎(chǔ)的生產(chǎn)力杠桿就是勞動(dòng)力杠桿，而趨利性讓勞動(dòng)力會(huì)緊貼產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，始終往盤子更大，流動(dòng)性更強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)最活躍的領(lǐng)域邁進(jìn)。

換句話說，無論是主動(dòng)降本裁員，還是被動(dòng)人員流失，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)已經(jīng)走過了最吸引勞動(dòng)力的階段，產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的第四度轉(zhuǎn)型已經(jīng)實(shí)質(zhì)發(fā)生了——盡管當(dāng)前我們還很難判斷，新的周期將屬于哪個(gè)新興產(chǎn)業(yè)。

隱喻之三：大廠固有創(chuàng)新體系的破產(chǎn)與再度重構(gòu)

職級(jí)改革的一個(gè)核心議題，就是管理線與專業(yè)線重合，頭部互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不愿意再去養(yǎng)不具備管理能力和創(chuàng)收能力的專業(yè)型人才或團(tuán)隊(duì)了。

《天下無賊》中葛優(yōu)一句 "21 世紀(jì)人才最貴 "，一度在千禧年后被企業(yè)界奉為圭臬。尤其是以創(chuàng)新勢(shì)力自居的新興科技企業(yè)，在錯(cuò)將時(shí)代紅利認(rèn)成個(gè)體天賦過程中，對(duì)于高知人才的渴求頗有美蘇冷戰(zhàn)之味——只要是有出處的技術(shù)專家，甭管適用與否，先收入囊中，一方面按照對(duì)大數(shù)法則的理解，大量的科技人才肯定能有所產(chǎn)出，另一方面也遏制了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展。

這種堆積人才的策略，放在現(xiàn)在或許并不適用。我們從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)投入產(chǎn)出比來看，在冊(cè)員工人數(shù)與營(yíng)收并無直接關(guān)聯(lián)，我們還是以港股上述六家頭部（BATM+ 網(wǎng)易快手）企業(yè)為例，2021-2022 年在冊(cè)員工合計(jì)減少了 6.9%，但是業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)了 3.8%。

圖：港股頭部互聯(lián)網(wǎng)公司相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，來源：Choice 金融客戶端

雖然專業(yè)職級(jí)合并減少了部分中端專業(yè)人員，但是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)整體的研發(fā)費(fèi)用依然保持了 2.8% 的正增長(zhǎng)。

這也從側(cè)面正面，之前的創(chuàng)新體系——依靠人才堆疊實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，不是一條正確的路。創(chuàng)新體系可能更依賴頭部領(lǐng)導(dǎo)人的能力，這也是為什么淘天職級(jí)改革中，高端人才直接采用任命制。

擁有上萬員工的谷歌在大模型戰(zhàn)役中敗給了 " 小企業(yè) "OpenAI，馬斯克一接手推特裁員七成，推特依舊能照常運(yùn)轉(zhuǎn)，背后都是這個(gè)邏輯。

而這也是正是當(dāng)前這場(chǎng)職級(jí)改革的隱喻之三：互聯(lián)網(wǎng)大廠固有的創(chuàng)新體系的破產(chǎn)與再度重構(gòu)。

隱喻之四：大廠二代目的終極測(cè)試周期

職級(jí)改革的第三個(gè)特征，中端人才的晉升直接與業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)，采用戰(zhàn)功制，或者績(jī)效制。

直接點(diǎn)來講，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)在不接受業(yè)務(wù)部的大餅了。過去的互聯(lián)網(wǎng)順周期內(nèi)，秉承著互聯(lián)網(wǎng)思維，把所有產(chǎn)業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)再做一遍的效果，從結(jié)果上來講并不是很理想。

大部分頭部互聯(lián)網(wǎng)公司的新業(yè)務(wù)，都在以扭虧為核心。

以買菜業(yè)務(wù)為例，頭部互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對(duì)外卷價(jià)格，卷渠道，卷資本開支搞前置倉，對(duì)內(nèi)卷勞動(dòng)力，講福報(bào)，講未來，最終都沒能展現(xiàn)到紙面價(jià)值上。

本質(zhì)上而言，最核心的問題還是互聯(lián)網(wǎng)目前無論重塑哪一個(gè)賽道，都沒有明顯的新增量。

如果我們將互聯(lián)網(wǎng)思維轉(zhuǎn)化為管理會(huì)計(jì)的思維，這部分業(yè)務(wù)最終的歸宿，無非就是實(shí)現(xiàn)收支平衡，創(chuàng)造能夠養(yǎng)活自己的崗位，為頭部企業(yè)保持一定的規(guī)模，僅此而已。

論到底，大廠職級(jí)改革只是解決淺層次的問題，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)供需層面，都需要尋找新的發(fā)展路徑。目前來看，無外乎對(duì)內(nèi)對(duì)外雙向變革：

· 對(duì)內(nèi)改革供給，學(xué)習(xí)類似于聯(lián)合利華、寶潔等快消公司，保持一個(gè)重中部，輕兩端的組織體系，降低員工對(duì)增長(zhǎng)的預(yù)期，讓組織建設(shè)與企業(yè)實(shí)際發(fā)展接軌，有上有下保持住人才活力。

· 對(duì)外拓展需求，學(xué)習(xí)日本制造業(yè)的發(fā)展路徑，出海尋找新的蘿卜和新的坑。

歷史上，能夠承接住一個(gè)產(chǎn)業(yè)變軌時(shí)期歷史使命的變革性人才，最終都成為了新周期的標(biāo)志性人物。中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)迄今只經(jīng)歷了 " 創(chuàng)一代 " 進(jìn)程，這便意味著，未來數(shù)年（3-5 年），將成為大廠二代目的終極測(cè)試周期——唯有在對(duì)內(nèi) / 對(duì)外兩個(gè)不同維度，取得實(shí)質(zhì)突破的互聯(lián)網(wǎng)新生代人物，才有這種資格。