盒馬沖擊上市：阿里N序列的第一個獨立樣本

阿里進行1+6+N分拆之后，淘天、阿里云作為「6」部分的核心，他們獨立或者上市的步伐時刻被關注。「N」的命運，也在急速變化中。

6月26日，媒體爆出阿里將很快尋求港交所對旗下零售平臺盒馬鮮生分拆的批準，最快未來兩周按照上市規則申請分拆上市，預計11月IPO。對此，盒馬不予置評。

(資料圖片)

盒馬曾是阿里在本地零售的一張王牌，可能是集團拆分后，「N」序列第一家獨立上市的公司。這也是近幾年，阿里內部創業屈指可數的明星項目。此刻，到了交作業的時候。

但盒馬的命運總是處于一種搖擺不定的狀態。

創始人侯毅身上極富戲劇性色彩，經常在公開發言中談論起盒馬時豪言壯語不斷，立場也反復橫跳。

而他做盒馬和公開發言一樣，邊做邊想，經常推倒重來。常常出現的情況是，不到一年，一種業態閉店止損，另一種業態開始誕生。幾乎每年，盒馬都有新業態誕生，有時一年四種新業態并行。從2016年至今，盒馬已經嘗試過十余種業態，大部分是試錯。

侯毅富有企業家的激情，也有阿里需要的做O2O的能力，張勇對其一度抱有很高的期待，盒馬曾被列為一號工程，是阿里新零售的標桿。

作為最有力的支持者，張勇也是阿里最關心業務的CEO，盡管管理集團30多位直線下屬，張勇也會時不時親自過問盒馬的進展。

但不斷虧損的盒馬一直沒能交出滿意的答卷。逐漸失去阿里明星業務的光環，侯毅也收斂往日的奔放，決定勒緊褲腰帶過日子。

雖然盒馬獨立上市的宣言已經被放出，但一切塵埃落定之前，都還是未知。

國內實體企業家大多秉持中庸之道，行事力求低調。比如，隱藏在農夫山泉背后的鐘睒睒，活在「江湖」之外的寧德時代曾毓群。

而互聯網科技或是汽車圈，卻盛產馬斯克式的「大嘴」CEO。他們性格鮮明，常常語出驚人。

前有紅衣教主周鴻祎、自稱內向的羅永浩，和「放棄了體面」的當當李國慶，后有經常喊話車企的李想和余承東。盒馬CEO侯毅是他們的同類。

阿里重金孵化盒馬，侯毅是負責讓項目落地的執行者。離開京東，來到阿里，侯毅開啟阿里內部創業之旅。

他喜歡自稱企業家，或是零售和技術專家。在公開場合，他從不吝嗇對盒馬模式的贊美，也會在社交媒體上言辭激烈地炮轟競爭對手。

2019年，在一場采訪中，侯毅談到如何定義「新零售」，儼然是以規則制定者的姿態發言。他說，盒馬用互聯網改造零售，去做生鮮電商，但是是用實體店做。他斷言，盒馬沒有敵人，「盒馬成功了，新零售就成功了。」

盒馬剛開始誕生的那兩年，侯毅常常在朋友圈語出驚人，炮轟友商，身邊的工作人員經常倒捏一把汗。前東家京東是他經常關照的對象，這本應該是互聯網從業者避諱的事情。

2017年，京東開出中高端的生鮮超市——7FRESH，侯毅在朋友圈點名王笑松，稱其不專業，只會燒錢做生意，拿3C的玩法來做新零售。

因為他還是京東物流的元老，離開京東后，也會在社媒上點評京東物流幾句。一次，京東物流運費上漲引發熱議，侯毅公開指出背后的原因是成本的問題。

社區團購和前置倉模式火熱的時候，美團和叮咚買菜也沒能逃過被攻擊的命運。

他喊話王慧文，稱美團做社區團購犯了根本性的錯誤，搞混了非標品和標準化經營的區別。又在朋友圈為叮咚買菜擔憂，「好慘烈，上百億資金困在里面」。

2018年，盒馬舍命狂奔一年，一口氣開出88家盒馬鮮生門店，這個過程中也暴露出了很多問題。第二年年初，在阿里組織部大會上，侯毅拿回來一個爛草莓獎，原因是服務客戶不到位。

他大方承認自己的過失和踩過的坑，反省自己的短板是說話行事直接。面對領導的批評，他欣然接受，他說這是企業家必要的代價。

而那些在公共場合經常被推翻重來的講話內容，侯毅給自己找的臺階是，「我從來沒說，我講過的話能管一輩子。今年講錯了，明年再改嘛，很正常。有可能我們今天講過的事情，過兩天就會被推翻掉。市場在變化，你肯定也要變。」

侯毅性格鮮明，想法奇特，作為一名外來人員，他融入阿里的過程很順利。他與阿里氣味相投，甚至天生自帶點阿里味。一定程度上是因為阿里接受侯毅很徹底，也給了他足夠的發揮空間。

在京東期間，侯毅曾向劉強東提議過，打造一種重模式的生鮮超市，但并沒有得到劉強東的支持，于是才有了后來加入阿里的故事。

但是隨著業務不斷深入，盒馬與阿里的融合多多少少出現問題。

盒馬的創始團隊并非全是阿里嫡出，管理班子有京東舊將、阿里政委、傳統零售人。盒馬員工也有三種劃分——第三方、盒馬編、阿里編。

所以，從上到下，如何協調多方配合作戰，如何建設組織文化，對侯毅是非常艱難的一件事。盒馬一度最缺乏的，是既懂零售也懂互聯網的復合型人才。

2019年接受《財經》采訪時，侯毅承認自己的短板是重經營、輕管理，彼時最大的問題是團隊問題。要學習永輝做線下，盒馬人效還有提升空間，

他多次強調，組織文化建設是他當年的重點KPI，「如果盒馬是做一個生意，那我一個人就夠了，但盒馬是阿里巴巴的一部分，要持久、穩步的發展，組織能力和文化建設是我今年的重點KPI。」

當阿里拆分之后，這個問題顯得尤為重要。但更重要的是，盒馬模式得經受住市場考驗，并且被證明是可持續的。

在侯毅最初的構想里，盒馬是一家互聯網公司，并非實體零售店。盒馬啟動的第一條剛性標準，就是線上交易占比要大于線下。

雖然盒馬很快完成了這個標準，但沒有改變盒馬線下業態的本質。一個細節是，盒馬的擴張支點還是在線下，而不是線上。

過去幾年，侯毅以盒馬鮮生為原點，隨著外部環境變化，嘗試了十余種線下業態。但是遺憾的是，失敗的概率都很高，它們的集體歸宿要么是被推翻，要么就是整合關閉。

可以說，盒馬始終是在迷茫中摸索著前進。很多時候，甚至連侯毅也不確定，該不該卷入那些大大小小的風口。

盒馬鮮生誕生之后卷入的第一個風口是O2O便利店。當時，侯毅順勢推出盒馬F2，沒有持續多久就失敗。

沒關系，因為零售風口又蔓延到了生鮮電商。2019年，前置倉、社區團購是當時最火熱的兩種模式。

一開始，侯毅明確提出「三不做」，其中就包括前置倉和社區團購，這兩種模式，侯毅都不看好。

他給出的理由是，前置倉是「做給VC」看的模式，對盒馬來說是多余的。而當時巨頭們卷入的社區團購，還只停留在行業表層，很多基礎工作都沒有做好，所以更是一種不可持續的模式，「只會燒錢，是電商創新能力的倒退」。

風口的魔力太大，對手擴張的速度太快，盒馬開大店的速度完全跟不上，市場不斷流失，侯毅并沒有頂住壓力，最后兩種模式盒馬都下場參與。

2019年，前置倉模式的盒馬小站面世，試錯半年后，侯毅就認定這條路確實走不通，他反思，零售的本質才是重點，快速占領市場的意義不大。2020年3月，盒馬小站被叫停，暗倉轉為明店，小站陸續升級為盒馬mini。

盒馬mini接棒，肩負盒馬攻入下沉市場的希望。mini投入成本只有大店的十分之一，品類與大店相似，線上線下并重，儼然是縮小版的盒馬鮮生。而下沉市場被認為是盒馬打破增長魔咒的一個最佳承載。

侯毅也很高興，認為找到了盒馬的「終極模式」，定下一年要開100家mini店的目標，但至今，mini店在全國也只有20多家。他又反思，因為全部是直營門店，擴張起來速度太慢。

這之后，盒馬像是進入了一個名叫「下沉市場」的死胡同。為了抓住這塊市場，又陸續推出盒馬鄰里和盒馬奧萊。

有人說，侯毅做盒馬鄰里，帶點賭氣的心態。

因為在盒馬鄰里之前，侯毅負責過一段時間阿里的社區團購項目——盒馬優選（后改為「盒馬集市」），半年后，因為各種各樣的原因，侯毅被迫將這項業務的指揮權交回給戴珊。一個多月后，他轉身啟動了盒馬鄰里，模式跟社區團購相似。

可惜的是，盒馬鄰里在推出后的一年時間里，關關停停。在全國啟動了三次大撤離后，最后將「希望的火種」留在了大本營上海。

而盒馬奧萊是盒馬嘗試的第十種業態，多分布于一二線城市的市郊，優先選址常住人口大于4萬人的鎮，門店實際使用面積大于600平方米，整體投入成本比盒馬鄰里還低，只有大店的三十分之一。

無心插柳柳成蔭，這個一開始被當作消化盒馬鮮生尾貨的渠道，卻很快成為了盒馬增長最快的業務，一躍成為「全村的希望」。

初嘗甜頭之后，盒馬奧萊就不再局限于盒馬鮮生的冗余商品，也做起了一站式供給，陸續上架新品，包括盒馬自有標品。

折騰到今天，盒馬的業態更迭或許暫時告一段落。潮水退去，裸露在沙灘的被認為是最有潛力的。2021年8月，侯毅接受晚點采訪時，將盒馬鮮生、盒馬X會員店、盒馬鄰里三種模式列為三架馬車。

從被追捧的明星物種，墜落為張勇口中「與其長期虧損，不如關掉」的項目。盒馬或許應該看清了「新零售」的本質。

盒馬鮮生誕生之日起就追逐的線上和線下，其實是個此消彼長的過程。而以盒馬鮮生為代表的各種盒馬新零售體，一旦停止門店擴張，就并不存在網絡效應。

盒馬在阿里一度是明星項目，絕對的中心。

阿里做新零售，盒馬是一號工程，成立三年，公司始終處于虧損狀態，但張勇始終都很支持盒馬，一如既往地兌現了當初「你大膽嘗試，錢的問題我來給你解決」的承諾。

這期間，盒馬的重投入和虧損不斷連累阿里的業績。2019年這年，張勇第一次將壓力給到侯毅，盒馬面臨成立以來的第一次降溫。也是這個時期，盒馬與阿里的關系變得微妙。

1月，阿里給盒馬定下了盈利指標，兩個月后，張勇在盒馬的月度經營會上，點名[盒馬出問題了]。4月，盒馬開始閉店止損。6月，盒馬升級為獨立事業群。年底，阿里內部組織調整，盒馬又從獨立事業群降級為子業務部門，匯報對象也從張勇改為戴珊。

半年內兩次大調整，相比之前，盒馬在阿里的地位一落千丈，盒馬自此被「下放」了兩年。兩年后，侯毅才轉回給張勇匯報。但回歸張勇后，盒馬的壓力并沒有因此減少，阿里對于盒馬的獨立，變得更加迫切。

2021年，阿里開始內部推動經營責任制，各業務單元獨立運轉，單獨計算損益。這意味著，盒馬失去了無限額透支的后盾，需要自負盈虧。今年阿里巨變，盒馬被劃歸到「N」系列，獨立性破在眉睫。

盒馬在阿里集團的位置變化，與阿里對本地零售的戰略思考相關。

2019年，阿里梳理集團業務，設立了「環路公司」的概念，盒馬與高鑫零售、本地生活、飛豬、Lazada 、阿里健康一同，被列為「環路公司」，而淘系(淘寶、天貓等) 則為「內核業務」。

在那時，阿里國內零售業務的收入，由客戶管理和傭金收入（淘寶、天貓)和同城零售的收入(歸入「其他」收入) 構成。同城零售囊括了天貓超市、淘鮮達、盒馬鮮生和天貓國際等，一段時間內，這個板塊帶來的直營業務收入，一直在迅猛增長。

變化卻在緩慢發生，在這個時間段里，同城零售的業務版圖正發生兩級分化，盒馬的位置不斷滑落。在阿里的新零售版圖中，原有「新城建設」和「舊城改造」的說法，盒馬是新城的代表，舊城以高鑫零售為代表的傳統零售終端。

后來，同城零售在阿里內部地位的戰略不斷升級。2020年4月，天貓超市事業群升級為同城零售事業群，業務涵蓋天貓超市、淘鮮達、餓了么新零售。這次調整中，本來和同城零售業務強相關的盒馬和零售通，卻沒有并入該事業群。

這個微妙的變動對盒馬來說很重要。因為在阿里內部，本有三個核心的零售戰場——區域零售、本地零售、同城零售。同城零售中，盒馬和淘鮮達、天貓超市是三個重要的組成部分。

這次升級后，同城零售事業群上升為張勇重點關注的1號項目之一，但盒馬并未在其中。

這也側面印證了，盒馬與阿里若即若離的關系。

幾年前，盒馬還是阿里新零售的明日之星。2014年，阿里追求的還是輕模式，他們并不希望去做一個很重的業務，將效率拉下來。但那時百度有地圖和團購（糯米），騰訊有微信和大眾點評。阿里一方面希望O2O落地，另一方面線上流量增長見頂，只能從線下找增量，于是就有了2015年侯毅和張勇的會面，以及誕生在2016年的盒馬鮮生。

張勇決定要支持盒馬落地的時候，當時阿里內部很多同事也不理解，阿里巴巴當時有很多類似的項目（比如淘點點、喵-鮮生、天貓超市），為什么還要另起爐灶再去做一個盒馬。

壓力都被張勇抗了下來。只是當2019年過半，盒馬累計燒掉超過100億元。張勇的態度也從「錢的事情你不用擔心」變為「與其長期虧損，不如關掉」。

這些都是在對盒馬的獨立性提出要求。尤其隨著阿里分拆，張勇卸任集團CEO，時間表越來越近。

到了侯毅真正決定盒馬命運的時刻。