瑞幸重回“造假”時代?
文 | 略大參考,作者 | 楊知潮,編輯 | 原野
瑞幸用了三年擺脫陸正耀的影響,但眼下的打法,似乎又回到了陸正耀時代。
(資料圖)
收入同比增長 88%、新開 1485 家門店、營銷費用翻倍、客戶數(shù)翻倍 .... 瑞幸的二季度財報數(shù)據(jù),漂亮到似乎重回 2019 年。
那是瑞幸 " 命運的齒輪開始轉動 " 的一年。收入翻了 5 倍,當然,這里面有高達 20 多億的虛假交易數(shù)據(jù)。隨后,退市、管理層大換血,瑞幸昔日的高打高舉按下暫停鍵,通過降低成本、減緩開店、減少促銷,明顯放緩節(jié)奏,最終在 2022 年實現(xiàn)全年盈利,基本走出陰影。
在成王敗寇的商業(yè)世界里,勝利者的光環(huán)只要足夠耀眼,污點就會被忽略或者遺忘。對于瑞幸而言,亦是如此。圍繞數(shù)據(jù)造假,以及某種程度上由此推動加劇的中概股危機的鞭撻,聲浪已經遠去,重新狂飆的瑞幸,似乎正在為市場注入更多積極的因素。
今年上半年,瑞幸開了 2622 家店,這一數(shù)字已經超過了去年一年的開店量,各類促銷再次回歸,營銷費用也隨之暴漲,大有其在 2019 年的陣仗。
在進入后陸正耀時代的三年后,瑞幸似乎又回到了陸正耀時代的打法。
01 狂飆
瑞幸,這家曾經上市速度記錄的咖啡品牌,似乎又回到了陸正耀時代的特色:快。
二季度,瑞幸咖啡收入達到 62 億元,同比增長 88%。環(huán)比也大幅度增長,在今年一季度增長 84.5% 的基數(shù)上,又多了近 20 億的營收。月均交易客戶人數(shù)翻倍,達到 4310 萬。這樣的數(shù)據(jù),滿滿都是陸正耀的味道。但與陸正耀時代不同的是,二季度瑞幸歸母凈利潤為 9.99 億元,實現(xiàn)了扭虧為盈。
瑞幸的增長與疫情結束帶來的消費復蘇有一定關系。人們重新回到職場,在工作的苦與咖啡的苦之間,顯然更情愿選擇后者。從中受益的不只是瑞幸,星巴克比瑞幸晚一天發(fā)布了第三財季(自然季度第二季度)財報,中國市場收入達到 8.2 億美元,同比增長 60%。狂飆的瑞幸,正在復制造假事件之前的打法。
首先,最重要的是開店。
造假事件以后,瑞幸逐漸放棄野蠻地擴張,但最近再次提速。第二季度,瑞幸新開了 1485 家門店,相比去年二季度則多了約 3641 家門店,這一速度比 2019 年還快。那時候的瑞幸一年也不過開 2000 多家店。
其次是促銷。
瑞幸咖啡的崛起離不開 " 首單免費 " 等密集的營銷策略,通過瘋狂發(fā)放優(yōu)惠券,它成功把咖啡的價格打了下來,一杯星巴克的美式,可以在瑞幸喝 3-4 杯,這樣的價格誘惑,對于每天都靠咖啡續(xù)命的職場人士,顯然是無需做過多思考的。但如今,越來越多的咖啡品牌把美式做到了 10 元以內,比如陸正耀重新開張做的庫迪咖啡。價格內卷之下,瑞幸再次打開了自己的 " 小金庫 ",開始撒券。
其中影響最大的,是今年 6 月推出的 9.9 元活動,即 " 每周都有一次 9.9 元喝咖啡的機會 "。董事長郭謹一在財報會議上表示,自從 6 月份瑞幸推出 9.9 元活動以來,消費者的反響超過預期,他還表示,瑞幸有計劃將這一活動常態(tài)化:" 決定此次活動將至少持續(xù)兩年 "。
眼下,瑞幸類似的活動明顯增多,不久前,瑞幸舉辦過一場 " 萬店狂歡 " 的直播。各類活動最終導致瑞幸的營銷費用同比增長了 135%,單季度營銷費用已經和 2019 年的數(shù)字接近。這與瑞幸過去幾年的畫風不太一樣。
2020 年的造假事件成為瑞幸打法的轉折點,那一年,瑞幸關閉了 1000 多家自營門店。相繼取消了首單免費,免費配送等優(yōu)惠活動。此后,瑞幸以非常緩慢的速度開店。從 2019 年底到 2021 年底,瑞幸的門店只增加了不到 2000 家。
但也正是在這兩年里,瑞幸完成了成本的優(yōu)化。
2021 年,瑞幸的營銷費用降低了 3 成,材料成本和人工、水電、等成本的占比均下降 10% 以上。在降本增效的幫助下,到 2021 年,瑞幸的運營虧損收窄了 75%,Non-GAAP 凈虧損只有 2.36 億,并最終在 2022 年首次完成全年盈利。
進入 2022 年,瑞幸的開店速度有所恢復,一年開了 2000 多家,把店鋪總數(shù)提高了三成,與此同時還完成了盈利。
不過,市場并沒有給瑞幸留出繼續(xù)慢步走的空間。庫迪等咖啡品牌的誕生,用瑞幸熟悉的打法,也在搶走一部分瑞幸客戶。" 都是冰美式,9.9 和 13 塊錢,我肯定是選擇前者 ",北京白領胡蓉是早期瑞幸用戶,從幾塊錢的美式一直喝到十幾塊,但自從公司樓下新開了庫迪之后,她就轉移了陣地。對她而言,冰美式只是工作日的續(xù)命工具,口味并沒有那么重要,何況," 除了手沖,大部分咖啡品牌的冰美式,其實區(qū)別不大,包括 30 塊錢一杯的星巴克 "。瓶頸體現(xiàn)在 2022 年四季度的財報中,就是多項數(shù)據(jù)的下滑:收入環(huán)比降低 5.1%,營業(yè)利潤環(huán)比降低 46.5%,營業(yè)利潤率環(huán)比降低 43.6%,凈利潤同比下滑 94%。
壓力給到了瑞幸。2023 年開始,它重新狂飆起來,以每個季度上千家的速度重新擴張:第一季度開了 1100 家,第二季度開了 1700 家,兩個季度已經超過了去年全年的開店數(shù)量,甚至比陸正耀時代還快。密集的促銷活動,也帶來了銷售和營銷費用再次大漲。
02 陰影
2019 年,瑞幸收入迎來爆炸式增長,比 2018 年翻了 5 倍不止,一年開出 2500 家門店,一躍成為中國最大的咖啡連鎖品牌。
當然,這是算上造假部分的。
2021 年,瑞幸補發(fā)了修正后的 2019 年財報:總運營及成本費用高達 62.37 億元,收入只有一半:30.25 億元。經營虧損高達 32.12 億元。此前的業(yè)績里有 21.2 億的虛假交易,約 4 成收入均為造假。虛假交易的費用,瑞幸直到現(xiàn)在還在支付。
4 年以后,瑞幸以更快的開店速度,收入增長的絕對值也更高,成本的增長也很快。關于瑞幸重蹈覆轍的討論再度興起,但至少目前來看,答案是樂觀的。
瑞幸的成本的確在大幅度提高,但大多在可控范圍內。
第二季度門店租金和其他運營成本為同比增長 73%,增速較收入增速低了 15 個百分點,說明規(guī)模效應帶動下,邊際運營成本已經有所降低。
一般及管理費用為 4.25 億元,僅增加了 24.6%。這部分費用主要來自于總部,收入大增的同時,多招一些職能部門人員也在情理之中。
同時,瑞幸的客單價也比 2019 年高得多。
在 " 自殺式 " 的促銷結束后,瑞幸的客單價逐漸趨于健康。第三方數(shù)據(jù)顯示,2019 年時瑞幸的客單價只有 9.7 元,但此后一直在減少優(yōu)惠,提高成交價,到 2022 年,瑞幸的客單價達到了 15.1 元。還有報告顯示,2023 年瑞幸的客單價已經超過了 19 元。
最終,瑞幸實現(xiàn)了 GAAP 下的營業(yè)利潤為 11.73 億元,營業(yè)利潤率為 18.9%,創(chuàng)歷史新高。
不過隱患還是存在的。
二季度,瑞幸的銷售和營銷費用增速有些快,同比增長了 135%,遠高于 88% 的收入增速,銷售和營銷費用的絕對值已經接近 2019 年的平均水平。
當然,3 億多的銷售費用,相比 60 多億的收入并不算多,現(xiàn)在的瑞幸是花的起的。要知道,在 2019 年,瑞幸的銷售和市場費用高達 12.52 億,占收入比超過了 3 成。
此外,促銷對瑞幸業(yè)績的影響也已顯現(xiàn),二季度,交易客戶數(shù)增長了 107.9%,但收入只增長 88%。材料成本為 24.61 億元,同比增長 95.1%,也高于收入增速。這說明瑞幸的單客再次下降了。
總體而言,瑞幸的體量今非昔比,有能力承擔這些擴張產生的費用。但如果類似 "9.9 元喝咖啡 " 的促銷再度常態(tài)化,瑞幸的利潤數(shù)據(jù)可能也很難保持漂亮。03 韭菜?
如今的瑞幸,不只是靠一杯一杯賣咖啡掙錢。
截至 6 月 5 日,瑞幸店面數(shù)突破 1 萬家店,成為國內第五家萬店連鎖品牌。
之前的四家是:蜜雪冰城、絕味、正新雞排,華萊士。一股濃濃的縣城畫風。事實上,相較于所謂的對手星巴克,無論從業(yè)務模式,還是財務數(shù)據(jù)來看,瑞幸都更像是這四家:客單價便宜,門店輕。
不過相比于上面四家,瑞幸還不夠輕:直營店明顯太多了。
以蜜雪冰城為例,去年披露的招股書顯示,蜜雪冰城的自營率連 1% 都不到,在兩萬多家門店里,自營店只有幾十家,幾乎可以忽略不計。
而二季度,瑞幸的合作店數(shù)量占比只有 3 成左右,仍然是一家以自營為主的品牌。收入方面,二季度瑞幸的合作店收入達到 14.86 億元,占比剛過 20%。增速方面也不理想,同比增長 91.1%,增速略高于整體業(yè)績,但差距不明顯。
在演唱會主辦方都知道找黃牛分擔壓力的時代,瑞幸也一直都把搞加盟作為重要任務。
2021 年 1 月,瑞幸在官方公眾號發(fā)布了新零售合作伙伴招募計劃,宣布 "0 加盟費 " 放開加盟。
此舉的效果不錯。整個 2021 年,加盟店收入 13.06 億元,較去年同期增長 312.5%,門店數(shù)量達到 1627 家,同比翻番,在門店中總數(shù)占比接近 3 成。
此后,瑞幸的加盟店基本都以每季度幾百家的速度增長,去年 12 月底,瑞幸咖啡在 41 個城市放開招募,今年 1 月底,又將合伙人的招募范圍擴大到 80 個城市,使得今年一季度合作店數(shù)又增長了 500 家左右,最終幫助瑞幸達成萬店計劃。
不過,瑞幸的加盟速度和自營開店速度沒有拉開差距,合作店占全部店鋪的比例也停滯在了 3 成左右。換言之,并沒有改變自營為主的局面。
于是,瑞幸最近又想了新辦法。
不久前的 5 月 29 日,瑞幸咖啡在自家公眾號宣布開啟 " 帶店加盟 " 模式。顧名思義,這一模式面向的是有自己的店或者有自己商鋪的 " 房東 " 們。一個形象的比喻是:干不下去的庫迪加盟商,可以帶著店一起加盟瑞幸。
瑞幸沒有披露這一模式的具體數(shù)據(jù),但郭謹一稱,市場對這一模式 " 反響強烈 "。
毫無疑問,想維持高額增長,瑞幸還得繼續(xù)開店。
只是,眼下瑞幸的門店數(shù)已經破萬,好地方基本都占領完了:在城市繁華地區(qū)打開美團,經常能搜索到數(shù)家瑞幸咖啡,再擴張下去,難免會帶來效率越來越低。
而加盟,是繼續(xù)擴張的完美答案。有報道稱,咖啡品牌的促銷戰(zhàn)讓各個品牌的加盟商苦不堪言,總部缺乏補貼,嚴重影響其利潤。但對品牌來說,創(chuàng)業(yè)者的錢包,顯然可以成為維持其增長的動力來源。
責任編輯:hnmd003
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